Você sabe calcular Estoque de Segurança?
Olá gestor, você sabe como calcular seu estoque de segurança? Aliás, você sabe o que é um estoque de segurança? Neste material, vou lhe ensinar sobre esta ferramenta importantíssima na logística, dar alguns exemplos de como calcular (são inúmeras metodologias), e vou lhe ensinar a calcular a eficácia destas e de outras estratégias, então fique comigo até o final. Para entendermos o que é um estoque de segurança, vamos observar o gráfico abaixo. Na vertical, temos a quantidade de material em estoque, na horizontal temos a linha do tempo. Pode ser matéria-prima para fabricação do seu produto, pode ser produto pronto e disponível para venda, não importa. A linha que representa a quantidade deste item em estoque vai baixando ao longo do tempo, e isso ocorre baseado em uma média de consumo por dia. Supondo que estamos analisando uma matéria-prima, precisaremos fazer um novo pedido para o fornecedor na hora certa, para que imediatamente antes de acabar a gente receba o que precisa. A isso damos o nome de ponto de pedido. Não vamos pedir nada exagerado porque isto significa imobilizar muito dinheiro da empresa de forma desnecessária, e às vezes podemos ter problemas de validade por exemplo. A isso damos o nome de lote econômico de compra. Bom, no tempo médio de entrega, ou lead time de entrega, receberemos a mercadoria e manteremos a fábrica abastecida para trabalhar. Tudo simples e fácil, não é mesmo? Mas o mundo não é perfeito e a aleatoriedade pode te atingir em cheio se não estiver preparado. E seu preparo nesta situação será o estoque de segurança, cujo tamanho deverá ser correspondente às intempéries da sua realidade. Imagine que o volume médio de consumo da matéria-prima mude, e você teve de pedir correndo e o estoque que normalmente dura até a entrega acabou antes. Teremos uma ruptura de estoque! Imagine que o fornecedor, naquela entrega, atrasou e você teve de ficar mais alguns dias sem o pedido. Ruptura de estoque! Imagina que seu sistema mostrou um saldo que você não tinha, ruptura de estoque! Bom, já percebemos a importância de ter um estoque de segurança. Mas agora, como calcular? O método mais simples e comum, e que em muitos casos atende bem, é a média simples de consumo multiplicada por um período de segurança que você escolha. Por exemplo, você consome em média 30 kg de fermento em sua panificação diariamente. Se você quer ter 5 dias de segurança, você precisará de 150kg de fermento sempre estocados. Este saldo não é para ser usado normalmente, lembre-se de que ele está lá para ser usado em caso de problemas inesperados. Você vai ter de colocar mais material no estoque para seu uso diário, calcular a hora de pedir mais, etc. Outro método interessante e mais eficaz é a média ponderada de consumo multiplicada pelo tempo de se deseja de segurança. Ou seja, damos mais peso para os meses mais recentes de forma a trazer a variação de demanda para a conta, seja ela crescente ou decrescente. Mais um método simples, mas que requere dados de pelo menos dois anos, é entender sazonalidade. Ou seja, se você trabalha com um produto sazonal (por exemplo, sorvetes ao longo do ano), você precisa de diferentes níveis de estoque de segurança para cada estação do ano. Neste caso, entenda qual a média de venda ou consumo do item por mês, estabeleça um percentual de segurança para adicionar no estoque, e insira estas quantidades no seu planejamento de compras ou fabricação. Agora, para entender qual método é mais eficaz para sua empresa, você pode fazer um estudo com o histórico dos meses anteriores. Para isso, gere uma lista do consumo real de cada mês e o consumo previsto. Calcule a diferença entre cada um dos meses e depois tire a média desta variação. Quanto menor a média da variação, melhor é o método para sua empresa. Pessoal, esta foi uma explicação simples e objetiva para sanar dúvidas sobre estoque de segurança. Se você desejar se aprofundar nos estudos, temos um curso completo de gestor de PCP que possui um módulo todo sobre gestão de materiais e previsão de demanda, vou deixar o link aqui. Este curso inclusive possui algumas aulas gratuitas. Um forte abraço!
Você sabe o que é JIDOKA?
Você sabe o que é Jidoka Olá amigos, neste material nós vamos abordar um dos pilares do sistema de produção Toyota. O Jidoka é uma forma de fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar problemas no meio do processo e interromper o trabalho de imediato. Essa frase resume a essência deste importante pilar. Esse conceito jidoka surgiu na fábrica de teares de Sakichi Toyoda, o fundador da Toyota. Ele criou um dispositivo em seus teares de parada automática em caso do rompimento do fio. Antes dessa tecnologia, os teares produziam tecido defeituoso enquanto o operador não percebesse que o fio havia sido rompido, o que acarretava em desperdício de material e na inerente necessidade de haver um operador por máquina, o que encarecia todo o processo. A partir do momento em que o tear parava imediatamente assim que o fio se rompesse, a produção de tecido defeituoso caiu drasticamente, e passou a ser possível que um operador rodasse diversas máquinas, gerando um ganho expressivo de produtividade. Outro nome para o Jidoka é Autonomação, que significa automação com inteligência humana. Quando se conseguem estabelecer formas do equipamento identificar anomalias durante o trabalho automaticamente, retirando a necessidade da atenção humana para isso, reduz-se enormemente a quantidade de tempo que este equipamento demanda do operador. Isso gera um efeito enorme na produtividade e no custo da operação, porque mão de obra é um ingrediente normalmente caro no processo. O Jidoka tem a grande vantagem de chamar a atenção das pessoas para as causas dos problemas, porque se alguma anomalia ocorre e começa a gerar constantes paradas, todas as atenções serão voltadas a isso, e a causa será mais facilmente identificada. Ou seja, é uma ferramenta poderosa para a evolução da qualidade. Neste diagrama, observamos a evolução de um processo rumo ao Jidoka, indo de uma operação alimentada manualmente e com atenção total do operador. No segundo caso, com alimentação automática, mas sem análise de anomalias. No último caso, uma alimentação automática e um sistema de análise também automático, com uma sinalização luminosa em caso de detecção de problemas. Este recurso é chamado de Andon. (Fonte: Lean Institute Brasil) Quer nossa ajuda neste processo? Temos cursos e consultoria, para lhe ajudar a obter produtividade Conte conosco!
Você sabe o que é Relatório A3?
Fala pessoal, hoje vamos ver rapidamente como funciona um relatório A3. Este tutorial é rápido e objetivo, e vai mostrar a forma mais usual e simples de usarmos esta ferramenta tão fundamental do Lean Manufacturing. Então vamos lá! Este relatório deve ser feito em uma folha A3 como o nome diz, e todos os especialistas recomendam que seja feito à lápis, pois quanto mais objetivo e “vivo” este documento for, mais prático será de fazer e chegar na melhoria, sem perfumaria de computadores. Ele é dividido em duas colunas, e deve ser feito e lido de cima para baixo, da esquerda para a direita. Este modelo que iremos tratar aqui possui cinco tópicos, ou caixas na folha. Existem modelos mais detalhados com sete tópicos, mas se este de cinco for bem preenchido dá no mesmo. O primeiro tópico é o objetivo do negócio. Chama assim porque você tem que detalhar o problema que será tratado na folha, e associar este problema a uma visão macro do quanto ele afeta a empresa, e isso deve ser feito através de indicadores, análises e percentuais reais para que se entenda o que se busca ganhar para a empresa. Em nosso exemplo colocamos um gráfico que representa o tempo de processo de uma peça em uma célula. No segundo tópico tratamos da condição inicial, aqui detalhe o problema e faça uma análise utilizando-se de gráfico de spaguetti, mapeamento de fluxo de valor, ou qualquer outra ferramenta que deseje para pintar o quadro da situação atual e deixar mais fácil a análise do que se tem de fazer para se chegar no resultado esperado. No terceiro tópico retratamos a condição alvo, tente usar a mesma ferramenta usada no tópico 2 para pintar o quadro do que é desejado, e como vai funcionar. No quarto tópico temos o plano de ação, que pode ser 5w2h, fator-causa-ação, ou outro formato que sua empresa tem costume de usar. Priorize aqui uma maneira de acompanhar estas ações, auditar a execução e a eficácia delas, acompanhando o status periodicamente. O responsável é uma pessoa e não um setor, e uma data é um compromisso e não uma noção, se atrasar registre no status mas não mude a data inicial. Se a ação mudou muito no decorrer da implantação, cancele ela e abra outra para fazer mais sentido. No quinto e último tópico, insira os indicadores que serão afetados pela melhoria, insira o antes e o depois, compare com a meta estabelecida e use isso de base para avaliar se o A3 surtiu efeito. Se não se chegou no resultado almejado, reavalie os tópicos e monte um novo plano de ação para tentar novamente. É isso galera, espero que tenham gostado e entendido o conceito, para quem tem interesse em se aprofundar nesse assunto ou em outros relacionados à gestão empresarial se inscreva em nosso canal e ative aquele sininho para ficar sabendo sempre que a gente colocar mais material. Abraço!
Você Sabe o que é Takt Time?
Fala gestor, se você está utilizando ferramentas do Lean Manufacturing, com certeza o takt time já foi mencionado, mas está claro o que ele significa? O takt time é basicamente, o tempo disponível de produção dividido pela demanda do cliente. No lean manufacturing, busca-se o nivelamento da produção. Ou seja, o produto deve ser fabricado no ritmo em que o mercado o consome. Portanto determina-se qual é esta demanda, quanto que iremos fabricar de determinado produto por período (dia, semana, mês). Isso não pode ser determinado diariamente, temos que encontrar uma média de consumo e nos balancearmos a partir daí. Encontrada esta média, chegamos ao que devemos produzir por dia, e observando as horas por dia disponíveis para produção, devemos encontrar o ritmo ideal de fabricação. A cada quanto tempo um item é fabricado para que no final do dia esta demanda seja suprida. Todas as etapas produtivas deste produto da saída da matéria-prima do estoque até a entrada do produto acabado no almoxarifado devem ter o mesmo ritmo, ou deve-se trabalhar para que se consiga acertar ao máximo estas etapas com este objetivo, para que tenhamos o tão desejado one piece flow. Este trabalho de nivelamento de capacidades produtivas faz parte do desenho do mapa do valor agregado, ou VSM, que será tema de outro vídeo nosso.
Você Sabe o que é Tempo de Ciclo?
Você sabe o que é tempo de ciclo? Não confunda com Takt Time! Vimos o que é takt time na semana passada, agora vamos falar do tempo de ciclo! O Tempo de ciclo é o tempo total de processamento de uma peça, obtido por cronoanálise. Dentro do tempo de ciclo estão todas as atividades envolvidas no processamento desta peça neste estágio de fabricação, sejam elas de preparação, carregamento, processamento em si, descarregamento e destinação da peça à área de itens finalizados. Perceba que dentro destas atividades temos as que agregam valor e as que não agregam também, mas são necessárias. Em muitos processos fabris temos de trabalhar lotes de uma vez, neste caso temos o tempo efetivo de ciclo da máquina (ou do posto de trabalho) que se refere ao tempo na obtenção daqueles itens. Vamos falar por exemplo que realizamos uma têmpera de 30 peças por vez. Esta têmpera leva 60 minutos, este é portanto o tempo de ciclo efetivo da máquina. O tempo de ciclo da peça nesta etapa será de 60 minutos divididos por trinta peças, ou 2 minutos. É lógico que não fabricamos uma peça a cada dois minutos, mas sim um lote de 30 peças a cada 60 minutos, porém para o mapeamento do processo e balanceamento, o tempo de ciclo da peça é o valor que usamos. Afinal estamos trazendo todas as unidades de medida de todas as etapas para a mesma base, uma peça. O tempo de ciclo deve ser ajustado para ficar menor do que o takt time. Lembrando que o takt é o ritmo, não podemos atrasá-lo para não prejudicar as etapas seguintes. Portanto temos de nivelar as capacidades para, baseado no tempo padrão de processo ou o tempo 100%, ficarmos um pouco mais rápidos do que o takt time, usualmente entre 75% a 90%. Quanto mais baixo o percentual menos eficiente estamos, quanto mais alto, maior o risco de haver quebra de ritmo em caso de problemas inesperados. Caso uma determinada etapa tenha um tempo de ciclo muito maior do que o takt time, deve-se duplicar o recurso para distribuir as tarefas, caso a etapa seja muito mais rápida, agregam-se outras funções, mas vocês já devem ter entendido. Temos muitos outros tempos a serem levados em consideração. São eles o tempo de ciclo da máquina, tempo de ciclo do operador, lead time do pedido, lead time de produção geral, tempo entre pedido e pagamento, tempo de processamento, tempo de agregação de valor e de não agregação. Vamos tratá-los no detalhe nos próximos artigos. Forte abraço!
Você Sabe quais são os 7 Desperdícios do Lean Manufacturing?
O Lean Manufacturing é um conceito que busca lacunas para eliminar, explicando de maneira bem genérica. Tudo que representa uma perda deve ser identificado e eliminado, ou reduzido ao máximo dentro das possibilidades tecnológicas e de custo-benefício. Todos os tipos de desperdícios de uma empresa podem ser divididos em 7 categorias. A ver: 1- Tempo de Espera Tempo de parada por espera de um recurso produtivo, equipamento ou humano. Pode ocorrer por problemas no balanceamento produtivo, setup longo, maquinário ou mão-de-obra com pouca flexibilidade, problemas no planejamento de volume de trabalho e seu seqüenciamento. 2- Defeito Tempo e material gastos processando um produto não-conforme ou retrabalhando este. Pode ocorrer por inúmeras causas, mas principalmente por falha no processamento de algum equipamento ou pessoa, qualidade de mão-de-obra, falha na correta especificação do item junto ao cliente, problemas de qualidade de matéria prima. 3- Transporte Tempo gasto com movimentação de material ou ferramentas, onde não existe agregação de valor ao produto. A causa fundamental é o layout de fabricação, a configuração de produção que não prioriza diminuição de distâncias ou maximiza fluxo de valor, como departamentalização da fábrica. Muitos produtos diferentes usando os mesmos recursos tendem a gerar este problema. 4- Movimentação Similar ao transporte, mas se refere a deslocamento de pessoas. Pode ocorrer por falta de layouts celulares, atividades que requerem grande movimentação executada por poucas pessoas, falhas na alimentação e disponibilização de recursos e informações 5- Estoque Tanto de produto final quanto de material em processo No caso do material em processo, as principais causas são lotes de processamento grandes, problemas no balanceamento, problema de layout e distâncias, fornecimento de matéria-prima com lead-times elevados, e programação da produção. No caso de produtos finais, a modalidade MTS (Fazer para Estoque) com taxa de segurança muito elevada, problemas no planejamento de estoques, problemas com recebimento do cliente. 6- Excesso de Produção ou Superprodução Fabricação de quantidades acima do necessário. Pode ocorrer por estratégia da empresa para manobrar problemas de lote elevado, flexibilidade de equipamentos, setup longo ou conhecida falta de qualidade no planejamento de produção. Também ocorre por cobrança inadequada sobre volume sem observar assertividade. 7- Superprocessamento Processos produtivos que não agregam valor ao produto. Podem ocorrer por falta de reavaliação em processos na atualização de produtos ou na própria interpretação das necessidades do cliente. Falta de treinamento ou qualidade que exigem refino e processo desnecessário ao produto. De modo geral, estes desperdícios são divididos em duas categorias. Os visíveis e os invisíveis. Obviamente a experiência de quem analisa nos conceitos do Lean e seu conhecimento do processo analisado, facilitam na hora de trazer à tona todos eles. Usando a velha analogia do iceberg, exemplos de problemas visíveis são os estoques em processo e de produto acabado, os tempos perdidos na espera e problemas de qualidade. As perdas mais invisíveis podem ser os superprocessamentos, que requerem muitas vezes análise técnica para serem identificados. Burocratização de processos, microparadas e não-respeito aos movimentos determinados em ET&M (Estudo de Tempos e Métodos). Quer um exemplo super interessante? O operador DESTRO deve ficar em uma célula cujo trabalho flui no sentido anti-horário, para evitar que o movimento do braço seja muito extenso tendo de atravessar a distância de seu tronco. Fique bom em encontrar estes pontos de melhoria e automaticamente se tornará um mestre em Lean. Bom trabalho!
Você Conhece os Desperdícios Visíveis e Invisíveis do Lean Manufacturing?
Este vídeo complementa o da quinta-feira passada, sobre os 7 desperdícios do Lean Manufacturing! De modo geral, estes desperdícios são divididos em duas categorias. Os visíveis e os invisíveis. Obviamente a experiência de quem analisa nos conceitos do Lean e seu conhecimento do processo analisado, facilitam na hora de trazer à tona todos eles. Usando a velha analogia do iceberg, exemplos de problemas visíveis são os estoques em processo e de produto acabado, os tempos perdidos na espera e problemas de qualidade. As perdas mais invisíveis podem ser os superprocessamentos, que requerem muitas vezes análise técnica para serem identificados. Burocratização de processos, microparadas e não-respeito aos movimentos determinados em ET&M (Estudo de Tempos e Métodos). Quer um exemplo super interessante? O operador DESTRO deve ficar em uma célula cujo trabalho flui no sentido anti-horário, para evitar que o movimento do braço seja muito extenso tendo de atravessar a distância de seu tronco. Fique bom em encontrar estes pontos de melhoria e automaticamente se tornará um mestre em Lean. Bom trabalho!
Você Sabe Mapear o Processo (ou) o que é VSM?
Você sabe o que é Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM? Trata-se de um diagrama onde conseguimos observar o fluxo de materiais e informações da colocação de um pedido de compra até a entrega do produto pronto ao cliente. Neste diagrama colocamos os tempos de processo e de espera em cada uma das etapas desenhadas, bem como as quantidades de material em cada um dos estoques que existem nesta cadeia. O mapa é feito primeiramente do estado atual. O gerente do fluxo de valor deve construir este diagrama conhecendo bem o que o cliente enxerga como valor no produto, para que ele possa distinguir as atividades que efetivamente agregam este valor. Uma vez tendo determinadas todas as etapas, as caixas representam os processos e devem conter as informações de tempo de ciclo, tamanho do lote processado, tempo disponível de trabalho e tempos padrão e setup (dentro do ciclo). Os triângulos entre estas caixas representam estoques e sempre existe movimentação de material entre as etapas, estando o estoque no meio da seta. Neste deve ser coletada a quantidade em estoque e o tempo de consumo médio de cada um. Na parte central superior está o centro de programação, ou PCP da empresa, e as setas finas partindo dele representam as informações e comandos agindo em etapas do fluxo. Na parte superior esquerda temos o fornecedor e na direita, o cliente. Abaixo uma linha mostra o tempo de processo ou espera do item em todo o trajeto. A razão destes tempos mostrará a relação de agregação de valor deste fluxo. Todas estas características do mapa tendem a mostrar grandes possibilidades de ganho na simplificação do fluxo e na redução dos estoques, tempos de espera de material e quantidade em processo, logística, entre outros. Tendo vislumbrado estas oportunidades, deve-se construir o mapa do estado futuro, com tudo aquilo que deverá ser alterado para que os ganhos sejam alcançados. Tenha atenção ao analisar os estoques, geralmente com estoques intermediários elevados fica difícil perceber diferenças de capacidade produtiva, e no trabalho de redução estas começam a surgir. Preocupe-se no balanceamento da capacidade das etapas. Geralmente estes mapeamentos são feitos observando um único produto ou uma restrita família que percorre o mesmo fluxo com os mesmos tempos, não sendo possível uma análise generalista dos diferentes tipos de produtos da empresa. Por isso devem-se construir mapas de fluxo de valor para todos os itens de maior representatividade na empresa. O estado futuro muitas vezes pode representar mudanças muito drásticas comparado ao estado atual, estas afetam toda a empresa incluindo fornecedores internos e externos. Por isso, ao determinar o plano de ação de melhoria para chegar do estado atual ao estado futuro, deve-se ser realista quanto ao tempo de implantação e a complexidade, é preferível criar um estado futuro intermediário a ser alcançado em até seis meses para depois aplicar uma nova evolução, cada vez mais aproximando e aprimorando a empresa no conceito da manufatura enxuta.
Você sabe o que é Diagrama de Espaguete?
Conhece a ferramenta de Análise de Layout? O diagrama de espaguete é uma ferramenta do Lean Manufacturing que visa entender os caminhos percorridos em um processo produtivo. Seja o trajeto do produto dentro da fábrica do estado de matéria-prima até a saída do estoque de produto acabado, seja os movimentos de um médico em uma sala de cirurgia ou de uma empilhadeira dentro de um centro de distribuição, sempre recorremos a esta ferramenta quando buscamos entender a eficácia do nosso layout atual e estudar melhorias. O termo “espaguete” é usado porque quando pegamos uma planta do local estudado e desenhamos perfeitamente as trajetórias realizadas, veremos uma série de linhas curvas, quebradas, confusas, se cruzando constantemente, indo e voltando. Quanto mais ineficaz for o layout da área estudada, mais cheio de linhas ficará nosso desenho. Essa ferramenta é muito legal de usar porque deixa fácil a visualização das perdas de movimento e transporte de materiais e qualquer um pode aplicar, basta seguir o processo e ir rabiscando no mapa. Se você quiser desenhar o caminho tanto das pessoas quanto dos produtos, você pode usar canetas de cores diferentes. Só cuidado para não fazer um diagrama tão complicado que até você se perde tentando analisar. Usamos o diagrama de espaguete normalmente junto com outras ferramentas de melhoria como o relatório A3 e o VSM, mas nada impede que você use apenas ela. Os passos para aplicarmos a ferramenta são os seguintes. 1 – Escolha o processo a ser acompanhado. Vamos fazer o diagrama por partes para facilitar, escolha o processo a ser acompanhado levando em consideração a importância deste, o volume de produtos ou serviços que passam por este processo e quanto uma melhoria neste layout vai impactar na empresa. 2 – Consiga a planta detalhada do espaço já atualizada com as posições das ferramentas, bancadas de trabalho, etc. Se você não tem isso, terá de desenhar por conta própria antes de começar a acompanhar as pessoas. 3 – Com a planta na mão, acompanhe o processo a ser estudado (seja ele pessoas ou produtos), desenhe os movimentos no papel de maneira que não haja “gaps” nos movimentos. Ou seja, as linhas devem ser contínuas sem quebrarem, não tire o lápis do mapa. Se você acompanha pessoas e desejar ver no detalhe as distâncias percorridas, você pode deixar um pedômetro com eles. Pode também inserir um quadriculado no seu mapa com escala de 1m e tirar daí uma estimativa, ou desenhar em um software todo o fluxo e através dele coletar as distâncias. Existem diversos desde simples como complexos e técnicos como o AutoCad, eu particularmente gosto do Microsoft Visio, super simples de usar e já vem com vários templates prontos de fábrica, escritório, até carros e estradas. Outra dica é tentar pegar tempo de deslocamento também, depois quando falarmos em melhoria, você conseguirá mensurar ganho em distância E tempo. 4 – Em cima do layout atual, estude com a equipe as possíveis melhorias a serem alcançadas, ensaie novas posições e movimentos em propostas de layout até achar uma que agrade a equipe e entregue melhorias esperadas. Desenhe este layout no detalhe e calcule os ganhos de distâncias e tempos, e tente mensurar o que isso representa para a empresa de um modo mais “macro”. 5 – Tendo aprovado o novo layout, mãos à obra em sua implantação. Nas empresas em que passamos, eu sempre tento aplicar esta ferramenta independente se esta possui a cultura Lean ou não, e em todo caso sempre conseguimos bons resultados. O maior desafio acaba sendo não afetar outros processos quando trabalhamos para melhorar um em específico, e é por isso que o Lean passa a ser tão importante. Espero que este material tenha lhes ajudado, não deixe de comentar comigo seus sucessos ou problemas na utilização desta ferramenta!
Você Sabe o que é Gemba?
Fala Gestor! Você tem ouvido muito o termo Gemba e não sabe do que se trata? Meu nome é Renato Moura e eu vou lhe explicar rapidamente o que significa quando alguém diz que quer exercitar o Gemba! Não, ele não está falando de ir para a academia. Está usando um termo muito conhecido no sistema de produção TOYOTA e também no LEAN MANUFACTURING. O GEMBA é um termo japonês que quer dizer “local real”, e é usado normalmente para se referir a estar aonde os problemas acontecem. Ou seja, não conseguimos resolver os problemas da empresa de dentro da nossa sala, temos que levantar o “bumbum” da cadeira e ficar em campo, observando o dia a dia e realmente entendendo a rotina, entendendo os problemas, como eles aparecem e a dificuldade de lidar com eles. Parece bastante simples quando a gente coloca dessa maneira, mas é impressionante como existem profissionais que julgam que poucos minutos em campo e um bate-papo com os operadores e os colegas que estão lá no dia a dia já é o suficiente para que criem soluções, e tirem conclusões completas. E daí nasce soluções pernetas que descobrem um santo para cobrir outro. Aí o pessoal que vivencia o dia a dia fica sem entender o que você fez e o resultado daquela implantação não vem. Aliás, isso quando existe de fato uma implantação, quando o criador da solução de escrivaninha fica com o pessoal implantando, treinando e acompanhando. Isso vale para qualquer empresa, já vi na consultoria muito problema que só existe porque o colega não levanta da mesa para conversar no “tête-a-tête” com o outro, deixa para o email ou simplesmente assume que ele deve ter entendido, porque afinal é óbvio não? Por mais que o ar condicionado seja tentador e a cadeira super bem estofada, levantar e resolver o problema vai trazer muito mais dinamismo e objetividade para seu dia a dia, e mais resultado para a empresa!