Você Sabe quais são os 7 Desperdícios do Lean Manufacturing?
O Lean Manufacturing é um conceito que busca lacunas para eliminar, explicando de maneira bem genérica. Tudo que representa uma perda deve ser identificado e eliminado, ou reduzido ao máximo dentro das possibilidades tecnológicas e de custo-benefício. Todos os tipos de desperdícios de uma empresa podem ser divididos em 7 categorias. A ver: 1- Tempo de Espera Tempo de parada por espera de um recurso produtivo, equipamento ou humano. Pode ocorrer por problemas no balanceamento produtivo, setup longo, maquinário ou mão-de-obra com pouca flexibilidade, problemas no planejamento de volume de trabalho e seu seqüenciamento. 2- Defeito Tempo e material gastos processando um produto não-conforme ou retrabalhando este. Pode ocorrer por inúmeras causas, mas principalmente por falha no processamento de algum equipamento ou pessoa, qualidade de mão-de-obra, falha na correta especificação do item junto ao cliente, problemas de qualidade de matéria prima. 3- Transporte Tempo gasto com movimentação de material ou ferramentas, onde não existe agregação de valor ao produto. A causa fundamental é o layout de fabricação, a configuração de produção que não prioriza diminuição de distâncias ou maximiza fluxo de valor, como departamentalização da fábrica. Muitos produtos diferentes usando os mesmos recursos tendem a gerar este problema. 4- Movimentação Similar ao transporte, mas se refere a deslocamento de pessoas. Pode ocorrer por falta de layouts celulares, atividades que requerem grande movimentação executada por poucas pessoas, falhas na alimentação e disponibilização de recursos e informações 5- Estoque Tanto de produto final quanto de material em processo No caso do material em processo, as principais causas são lotes de processamento grandes, problemas no balanceamento, problema de layout e distâncias, fornecimento de matéria-prima com lead-times elevados, e programação da produção. No caso de produtos finais, a modalidade MTS (Fazer para Estoque) com taxa de segurança muito elevada, problemas no planejamento de estoques, problemas com recebimento do cliente. 6- Excesso de Produção ou Superprodução Fabricação de quantidades acima do necessário. Pode ocorrer por estratégia da empresa para manobrar problemas de lote elevado, flexibilidade de equipamentos, setup longo ou conhecida falta de qualidade no planejamento de produção. Também ocorre por cobrança inadequada sobre volume sem observar assertividade. 7- Superprocessamento Processos produtivos que não agregam valor ao produto. Podem ocorrer por falta de reavaliação em processos na atualização de produtos ou na própria interpretação das necessidades do cliente. Falta de treinamento ou qualidade que exigem refino e processo desnecessário ao produto. De modo geral, estes desperdícios são divididos em duas categorias. Os visíveis e os invisíveis. Obviamente a experiência de quem analisa nos conceitos do Lean e seu conhecimento do processo analisado, facilitam na hora de trazer à tona todos eles. Usando a velha analogia do iceberg, exemplos de problemas visíveis são os estoques em processo e de produto acabado, os tempos perdidos na espera e problemas de qualidade. As perdas mais invisíveis podem ser os superprocessamentos, que requerem muitas vezes análise técnica para serem identificados. Burocratização de processos, microparadas e não-respeito aos movimentos determinados em ET&M (Estudo de Tempos e Métodos). Quer um exemplo super interessante? O operador DESTRO deve ficar em uma célula cujo trabalho flui no sentido anti-horário, para evitar que o movimento do braço seja muito extenso tendo de atravessar a distância de seu tronco. Fique bom em encontrar estes pontos de melhoria e automaticamente se tornará um mestre em Lean. Bom trabalho!
As 5 Armadilhas para cair em uma REUNIÃO INÚTIL
Você conseguiria listar as reuniões que participou no último mês em sua empresa? Conseguiria se lembrar de todas as soluções e ações que se concretizaram tão somente pela razão da reunião ter ocorrido? Se respondeu a estes questionamentos com facilidade, parabéns. Tenha certeza de que representa uma seleta minoria de gestores que conseguem realizar reuniões eficazes. O mestre da administração Peter Drucker disse uma vez “Ou se trabalha, ou faz reuniões. Não dá pra fazer as duas coisas ao mesmo tempo”. Pode ser uma afirmação muito drástica, mas analisando a ineficácia de reuniões que realizamos em nosso dia a dia profissional, tenho cada vez mais convicção da assertividade desta frase. Pense em um exército se agrupando e planejando o próximo ataque, esta é efetivamente uma etapa crucial, porém em algum momento os soldados precisarão entrar em combate e obter êxito através do foco traçado neste planejamento. O sucesso virá da execução do planejamento, não só do planejamento em si! Porém os gestores cada vez mais estão sucumbindo em um abismo de reuniões cuja razão de ser é, geralmente, cumprir uma rotina. Deixe-me ser um pouco mais claro através de uma lista de armadilhas para evitar como gestor, ao pensar em convocar uma reunião. Estou em reunião, então pareço trabalhar bastante! Analise os gestores de sua empresa, aqueles que estão sempre com agendas abarrotadas de reuniões sempre têm um ar de “sou importante demais”, “estou envolvido em muita coisa”. Já percebeu isso? Convocar e participar de inúmeras reuniões é uma grande maneira de mostrar serviço, de estar envolvido em uma série de assuntos e trazer um pouco mais de importância ao próprio papel na empresa. Convocar um número excessivo de pessoas Tem gestor que convoca muita gente a uma reunião para aproveitar o momento e passar algumas mensagens com conteúdo diferente do tema central, tem gente que convoca simplesmente por medo de causar um sentimento de exclusão ao “não-convocado”. Uma reunião repleta de pessoas desnecessárias aumenta o tempo total pelo motivo de ter de ficar colocando todos a par de um assunto para depois chegar em uma decisão. Conversa paralela e dificuldade de liderar também são problemas comuns à grandes reuniões. Reunião “top”, realidade “trash” Pense bem em como a reunião deslancha. Sua equipe começa a elucubrar soluções maravilhosas e imaginar realidades alternativas à realidade da empresa? Muitos decolam em suas imaginações e se desconectam dos problemas reais e da necessidade de objetividade e praticidade. Quando os problemas são básicos e as reuniões mais parecem um campeonato de criatividade, é um belo sinal de que está faltando um pouco de ação conexão com a realidade. Conversamos, então está resolvido né? Quantas vezes ao perguntarmos se um determinado problema foi resolvido, ouvimos um “sim, falei com eles”. Poucos percebem como isso é exatamente o mesmo do que falar, “olha, eu passei para eles as informações sobre este problema e me desconectei dele, então se acontecer novamente a culpa não é minha heim!”. O velho termo “tirar o meu da reta” é um dos mais profundos motivos de se marcar uma reunião, se você abrir o problema em um grupo de pessoas e apontar dedos, está desvirtuando o objetivo de resolvê-lo, transformando o encontro em uma caça às bruxas. Isso tem um pouco a ver com a próxima armadilha. A vitória é minha, a derrota não tem culpados Imagine uma reunião onde o resultado final é uma decisão. Decisão esta que um gestor até poderia ter tomado sozinho, mas achou por bem abrir com pares e envolvidos por algum motivo, seja ele o compartilhamento da responsabilidade ou simplesmente para conhecer mais ângulos do problema. Esta decisão se provou correta, o gestor é então condecorado pela vitória e pela coragem da atitude. Agora e se der errado? Será que haverá um “mea culpa” ou esta será ofuscada pela quantidade de pessoas envolvidas no problema que também não previram o fracasso? (ou não apostaram na hipótese). Todas as armadilhas listadas acima obviamente podem ou não ocorrer em diferentes intensidades, misturadas a motivos reais de reuniões. Cabe aos gestores exercitarem sempre a busca pela eficácia na sua execução, a objetividade e a clareza de temas. A equipe na reunião deve ser enxuta, objetiva e posteriormente acompanhada de tudo que for definido nesta. O simples ato de fazer e participar de uma reunião não prova que você é um cara ocupado, muito pelo contrário!
Você Conhece os Desperdícios Visíveis e Invisíveis do Lean Manufacturing?
Este vídeo complementa o da quinta-feira passada, sobre os 7 desperdícios do Lean Manufacturing! De modo geral, estes desperdícios são divididos em duas categorias. Os visíveis e os invisíveis. Obviamente a experiência de quem analisa nos conceitos do Lean e seu conhecimento do processo analisado, facilitam na hora de trazer à tona todos eles. Usando a velha analogia do iceberg, exemplos de problemas visíveis são os estoques em processo e de produto acabado, os tempos perdidos na espera e problemas de qualidade. As perdas mais invisíveis podem ser os superprocessamentos, que requerem muitas vezes análise técnica para serem identificados. Burocratização de processos, microparadas e não-respeito aos movimentos determinados em ET&M (Estudo de Tempos e Métodos). Quer um exemplo super interessante? O operador DESTRO deve ficar em uma célula cujo trabalho flui no sentido anti-horário, para evitar que o movimento do braço seja muito extenso tendo de atravessar a distância de seu tronco. Fique bom em encontrar estes pontos de melhoria e automaticamente se tornará um mestre em Lean. Bom trabalho!
SETE dicas para uma REUNIÃO EFICAZ
O dia a dia profissional está cada vez mais direcionado a reuniões e trocas de idéias entre grupos de pessoas na empresa. O velho fantasma da falta de comunicação se tornou um impulsionador de infindáveis conversas, sejam elas sobre problemas ocorridos ou diretrizes a serem tomadas. Colocando desta maneira realmente parece uma atitude sensata, porém a arte de se executar uma reunião eficaz tem se perdido e muito, e a própria razão de ser desta tem sido cada vez mais vazia. Quero ser objetivo neste conteúdo, na semana passada tratei o tema pela ótica do que não fazer, agora quero dar dicas de como realizar uma reunião eficaz, se você avaliar que ela é de fato necessária. 1 – Tempo de Reunião: Reunião longa geralmente é reunião de brainstorming, que pode levar até umas duas horas. Fora isso dificilmente uma reunião com esta duração é eficaz. Eu diria que dependendo do assunto a reunião deve levar de 15 a 60 minutos, gravitando sobre a primeira estimativa. Se houver muitos assuntos pode ser interessante quebrar a reunião em partes, especialmente se os interessados não forem exatamente os presentes. 2 – Respeito a Horários: 5 pessoas esperando 10 minutos pelo sexto que está atrasado representa 50 minutos de trabalho perdido, e mais um pouco colocando este sexto a par do que possivelmente já foi falado. Respeite horários e dê exemplo, e cobre agressivamente que os outros também o façam. 3 – Acompanhamento Posterior: nem precisa falar que o conversado deve ser registrado e devidamente enviado aos participantes em forma de ata ou minuta. Mas dê a esta ação um grau extra de efetividade através de acompanhamento posterior das ações, e sempre atrele a estas um prazo de execução. 4 – Foco único: Tente não trazer muitos temas diferentes à reunião, especialmente se não são relacionados. O risco é ela perder sua eficácia, pela falta de preparo prévio dos participantes no tema. Aliás aqui tem uma outra dica intrínseca, ao convocar as pessoas dê um briefing de qual será o tema e se as pessoas precisam levar ou inteirar-se de algum material. 5 – Tamanho da equipe: Seja “lean” na convocação, chame quem realmente precise participar pelo conhecimento que pode agregar ou absorver para depois replicar. Pouca gente garante praticidade, objetividade e facilidade na continuidade do foco. 6 – Existência de um Líder: Uma reunião democrática sem condutores pode ser eficaz, mas exige uma sinergia bem trabalhada entre as pessoas, o que exige tempo e método. Geralmente é necessário que exista alguém para liderar e “puxar” as pessoas novamente ao tema discutido, e frisar constantemente o objetivo final da discussão. 7 – Como abordar os assuntos: Reunião não é o local de ler conteúdo, de estender explicações, e na maioria dos casos também não é lugar de detalhar problemáticas. A exigência da equipe para que a reunião seja eficaz é que as pessoas já tenham chego preparadas, que conversem entre si para expor lados do problema que os outros podem não ter enxergado e chegar a uma conclusão, dividindo tarefas. Se todos tem informações na mão antes desta reunião, ninguém vai ter de perder tempo para que o colega que não se preparou se informe do tema. Espero que estas dicas lhe ajude a exercitar a prática de uma boa reunião na sua vida profissional. Para quem não viu meu último material sobre as armadilhas que um gestor pode cair ao executar uma reunião, trata-se de uma leitura complementar (e eu diria prévia) a esta.
Você Sabe o que é Produtividade ou OEE? Série Calculado o OEE – 4 de 4
Agora sim, o último capítulo da série Calculando o OEE! Você já achou a relação do tempo trabalhado pelo total, já encontrou a relação do tempo ideal de operação sobre o real, e já achou o índice de itens bons do lote em comparação ao total do lote. Agora só falta juntar tudo isso em um indicador-chave. Talvez o mais importante para se avaliar qualquer operação, inclusive administrativa (se você tem os métodos corretos de análise). O OEE, ou Overall Equipment Effectiveness, normalmente chamado de produtividade no Brasil, consiste no indicador final de desempenho produtivo de um setor, de uma operação, uma pessoa ou uma empresa como um todo. Este indicador reúne os diferentes tipos de perdas, e fornece uma visão abrangente do andamento do setor. A conta é Utilização x Eficiência x Qualidade = Produtividade Veja este diagrama, perceba os diferentes tipos de perda na operação. Para cada tipo de perda existe um modo de tratativa. Se nosso recurso teve uma velocidade ótima mas parou o tempo todo, nossa Eficiência será boa, porém a utilização e consequentemente, a produtividade, ficarão baixos. Se não houve paradas mas a velocidade não foi dentro do esperado, a eficiência ficará baixa, e mais uma vez, a produtividade. Quanto à qualidade, mesma coisa. Ou seja, para a produtividade ficar dentro do esperado, todos os indicadores tem de ser atendidos, ou um deles deve estar muito elevado para compensar outro que esteja ruim. Poucas empresas calculam corretamente este indicador, e poucos realmente compreendem como fazê-lo, apesar de ser tão importante. Por isso comece mensurando os padrões de processo do seu setor, depois comece a mensurar as horas trabalhadas e paradas, criando códigos para estas paradas. Registre também peças defeituosas e boas. Com estes tempos e informações você conseguirá calcular estes indicadores, e poderá dizer que consegue gerir efetivamente o desempenho do seu setor. Forte abraço e nos vemos por aqui.
Você Sabe o que é Taxa de Qualidade? Série Calculado o OEE – 3 de 4
Dos indicadores do OEE, este é o mais óbvio eu diria. A taxa de qualidade é o que o próprio nome diz, a relação dos produtos bons que foram fabricados em um lote, comparados com o total de produtos fabricados deste mesmo lote. Mas cuidado, se você juntar várias taxas de qualidade de um mesmo equipamento ou pessoa no mesmo dia, para reunir o desempenho que ela teve em todos os seus trabalhos, você não pode fazer média dos percentuais, nem juntar todos os bons e dividir por todos fabricados! Cada um tem seu tempo de fabricação e uma unidade perdida de um produto não pode entrar na mesma conta de uma unidade perdida de outro produto! Aqui temos que converter tudo em tempo! Lembra do padrão que falamos anteriormente? Então, ache quanto tempo se gastou para fabricar os itens com qualidade e os sem qualidade, aí sim junte tudo. Estaremos somando a mesma coisa, tempo! Espero que tenha ficado claro, semana que vem falaremos do OEE. Abraços!
Você Sabe o que é Taxa de Eficiência ou Performance? – Série Calculado o OEE – 2 de 4
Você sabe o que é Taxa de Eficiência ou Performance? No segundo material da série de cálculo do OEE, vamos falar deste que é o indicador de avaliação de velocidade do trabalho. A eficiência é a comparação do tempo que levamos para executar uma atividade com o tempo padrão de execução desta. Ou seja, a partir do momento que se padroniza uma atividade, devemos coletar o tempo ideal desta sem qualquer erro, e com uma pessoa habilidade e com prática na execução. Este tempo deve se coletado através de cronoanálise e arquivado. Quando executamos a atividade, nosso tempo real é comparado a este ideal para encontrarmos a eficiência, normalmente apresentada em percentual. Se avaliamos uma atividade apenas, podemos atingir acima de 100% pois estamos descansados, porém é necessário avaliar períodos maiores, como a produção completa de um lote ou um dia inteiro de trabalho, e normalmente usamos metas como 80 a 90% de eficiência. À esta perda damos o nome de variação de ritmo. Este indicador pode ser afetado por não termos ainda prática na atividade, por ter tido problemas de qualidade nas peças ou pequenas paradas que não podem ser apontadas. Este é um bom indicador para comparar pessoas treinadas e ainda em treinamento. Também usamos este recurso para equipamentos, normalmente comparando sua velocidade nominal ou somando os tempos de carga e descarga. No próximo vídeo falaremos da taxa de qualidade, o terceiro e último indicador usado para encontrar o OEE. Abraços!
Você Sabe o que é Produtividade ou OEE? Série Calculado o OEE – 1 de 4
Para calcularmos o desempenho de uma operação, usamos diversos indicadores. O primeiro que devemos levar em consideração é a Taxa de Utilização, conhecido em inglês como Availability. Explicando de maneira objetiva, trata-se do percentual de tempo que um recurso consegue executar suas atividades em um período de tempo. Seja esse recurso uma pessoa ou um equipamento. Vamos supor que você trabalha em um cartório e seu trabalho é carimbar documentos o dia todo. Na hora que você não está carimbando, está parado. Se das 8 as 17h você para de trabalhar no almoço e uma hora antes do fim do expediente para organizar a papelada em gavetas, você considera como uma parada que afeta sua utilização apenas esta uma hora de organização, afinal a parada para o almoço já era esperada e não tem como fugir dela. Já a parada para organização poderia ser evitada, se outra pessoa o fizesse. Pode parecer sem importância apontar e controlar minutos de parada das pessoas ou equipamentos, mas se uma equipe de 20 pessoas chega 10 minutos atrasados todo dia, isso equivale a 200 minutos ou 2h40 de uma pessoa parada! Estima-se que em um grupo com apenas 12 fumantes padrão, a empresa paga uma pessoa equivalente parada durante todo o dia pitando seu cigarro no fumódromo. Assustador não? Nos próximos vídeos, falaremos de outros indicadores que compõe o KPI maior, o OEE. Até lá.
Você Sabe Mapear o Processo (ou) o que é VSM?
Você sabe o que é Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM? Trata-se de um diagrama onde conseguimos observar o fluxo de materiais e informações da colocação de um pedido de compra até a entrega do produto pronto ao cliente. Neste diagrama colocamos os tempos de processo e de espera em cada uma das etapas desenhadas, bem como as quantidades de material em cada um dos estoques que existem nesta cadeia. O mapa é feito primeiramente do estado atual. O gerente do fluxo de valor deve construir este diagrama conhecendo bem o que o cliente enxerga como valor no produto, para que ele possa distinguir as atividades que efetivamente agregam este valor. Uma vez tendo determinadas todas as etapas, as caixas representam os processos e devem conter as informações de tempo de ciclo, tamanho do lote processado, tempo disponível de trabalho e tempos padrão e setup (dentro do ciclo). Os triângulos entre estas caixas representam estoques e sempre existe movimentação de material entre as etapas, estando o estoque no meio da seta. Neste deve ser coletada a quantidade em estoque e o tempo de consumo médio de cada um. Na parte central superior está o centro de programação, ou PCP da empresa, e as setas finas partindo dele representam as informações e comandos agindo em etapas do fluxo. Na parte superior esquerda temos o fornecedor e na direita, o cliente. Abaixo uma linha mostra o tempo de processo ou espera do item em todo o trajeto. A razão destes tempos mostrará a relação de agregação de valor deste fluxo. Todas estas características do mapa tendem a mostrar grandes possibilidades de ganho na simplificação do fluxo e na redução dos estoques, tempos de espera de material e quantidade em processo, logística, entre outros. Tendo vislumbrado estas oportunidades, deve-se construir o mapa do estado futuro, com tudo aquilo que deverá ser alterado para que os ganhos sejam alcançados. Tenha atenção ao analisar os estoques, geralmente com estoques intermediários elevados fica difícil perceber diferenças de capacidade produtiva, e no trabalho de redução estas começam a surgir. Preocupe-se no balanceamento da capacidade das etapas. Geralmente estes mapeamentos são feitos observando um único produto ou uma restrita família que percorre o mesmo fluxo com os mesmos tempos, não sendo possível uma análise generalista dos diferentes tipos de produtos da empresa. Por isso devem-se construir mapas de fluxo de valor para todos os itens de maior representatividade na empresa. O estado futuro muitas vezes pode representar mudanças muito drásticas comparado ao estado atual, estas afetam toda a empresa incluindo fornecedores internos e externos. Por isso, ao determinar o plano de ação de melhoria para chegar do estado atual ao estado futuro, deve-se ser realista quanto ao tempo de implantação e a complexidade, é preferível criar um estado futuro intermediário a ser alcançado em até seis meses para depois aplicar uma nova evolução, cada vez mais aproximando e aprimorando a empresa no conceito da manufatura enxuta.
A melhoria da equipe através da competição e do medo
Em toda empresa que se propõe a comercializar um produto ou serviço, enxergamos uma organização de três fatores fundamentais, os famosos três P’s (Pessoas, Processos e Produto). Este texto foca no primeiro destes três pilares, enfatizando a máxima de que tudo o que se compra e vende é conhecimento. Todo produto que possui uma finalidade específica foi desenvolvido por pessoas que detêm o know how para criá-lo, para desenvolvê-lo a partir de idéias e pesquisas de outras pessoas, e chegar em um item que se propõe a resolver um problema e atender uma necessidade, nem que esta necessidade tenha que ser criada através de publicidade. O mesmo se aplica a serviços, quem lhe presta o serviço sabe como fazê-lo, isso é imprescindível a quem presta o serviço afinal. Ou seja, se tudo que gira a economia é o conhecimento nas suas mais variadas formas, as pessoas são fundamentais nesta equação, e seu desempenho como absorvedores, desenvolvedores e aplicadores de conhecimento é o que ditará o futuro de uma companhia. Este aspecto da gestão já está claro para os líderes, porém o que sempre traz dificuldades na equação é portanto, como extrair o melhor das pessoas em seu trabalho. O conceito de “ranking” de profissionais já existe a um tempo. Trata-se de avaliar as pessoas pela sua performance e classificá-las do melhor ao pior desempenho, agindo sobre estas extremidades. O mundialmente conhecido CEO Jack Welch popularizou este conceito refinando-o para a regra do 20 / 70 / 10, ou a Curva de Vitalidade da empresa, que consiste em encontrar na empresa três categorias de profissionais. Os 20% de melhor desempenho, o grande grupo de 70% de profissionais que compõe a média, e os 10% com piores desempenhos. Em 2012, o I4CP ou “Institute for corporate productivity” (Instituto para a Produtividade Corporativa) calculou que 60% das empresas entre as top 500 da forbes se utilizavam desta metodologia. E o que tiramos a partir disso? Os melhores 20% são pessoas consideradas “imperdíveis”, que devem ser alvo de boa parte do tempo do líder, bonificações, ações de motivação e demostração de preocupação em sua manutenção na empresa, com uma perspectiva de crescimento nesta. Através de pesquisas, se determinou que o preço para recrutar e capacitar um profissional de alto desempenho é até cinco vezes mais caro do que manter talentos já na empresa. Os 70% intermediários representam um grupo com diferentes tipos de pessoas, mas geralmente categorizados em dois grupos, existem os que possuem grande potencial de desempenho porém estão em atividades que não lhes permite aflorar estas caractéristicas, ou estão desmotivados e apagados por algum motivo (é sempre bom avaliar a sua interação com seu líder imediato, por vezes aí pode estar a raiz do problema). Dentro desta categoria também encontramos profissionais que estão muito comprometidos e buscam dar o seu melhor, porém falta-lhes algo como direcionamento correto, conhecimento técnico ou até mesmo básico, em nosso país este é um problema bastante comum. Por fim, os 10% da base do ranking de desempenho é populado por profissionais que estão na contramão da equipe, que não se encaixaram em suas atuais atividades ou nas próprias crenças da empresa. Neste grupo podemos encontrar apáticos, individualistas, constantes desmotivados ou pessoas que estão em funções drasticamente contrárias às suas motivações. O tratamento a estas pessoas vai do julgamento da diretoria, porém a regra prega que todos devem ser disponibilizados no mercado para que encontrem seu rumo fora da organização, esta ação é efetivamente a força motriz que gera o medo nas pessoas de serem categorizadas neste grupo. É importante salientar sempre que a clausula pétrea para que esta metodologia funcione, assim como em qualquer outra baseada na meritocracia, reside na clareza dos aspectos de avaliação. Todos os funcionários devem estar dentro do ranking, todos devem conhecer as métricas e o que é esperado deles, e todos devem receber feedback constante de suas lideranças, em um ciclo até o topo da pirâmide. Estas métricas de avaliação devem ser motivo de grande preocupação e diligência em seu estabelecimento, e infelizmente não existe uma fórmula pré-estabelecida que determine qual a melhor maneira de se estabelecerem parâmetros de análise. Cada empresa deve determinar o que é importante em seus profissionais baseado nos seus valores e no que é entendido como resultado. Acreditamos que se deve criar uma maneira de envolver à avaliação do profissional, as opiniões dos colegas de trabalho (preceito da avaliação 360 graus), o atingimento de metas e avaliação quantitativa sobre entrega de serviço, o que em alguns ambientes pode ser muito mais difícil de medir do que em outros, e uma análise qualitativa das ações desta pessoa dentro da cultura da empresa, dos valores que esta difunde. O fundamental no final das contas é sempre o resultado. Por este ser o centro de toda a metodologia, sempre recomendamos que se obtenha ajuda especializada, gente que presta serviços (ou vende seus conhecimentos específicos) na canalização dos desejos e objetivos dos empresários em modelos palpáveis, concretos, de fácil entendimento e divulgação entre os funcionários, bem como na maneira que este conceito é vendido dentro da empresa. O que este conceito busca implantar na empresa é uma busca obsessiva por qualidade no trabalho, em tudo que se faz. Construir esta sistemática de maneira sustentável e que nunca pare de dar resultados é tarefa árdua, que requer firmeza da alta gestão e muitas vezes, bom senso para ajustar as métricas. Talvez o mais difícil seja criar um método eficaz para avaliar o desempenho do administrativo, escrevemos o artigo “Métricas para Avaliação de Desempenho Administrativo” para tentar clarear um pouco esta ideia. Somos experientes em implantar e acompanhar a metodologia 20 / 70 / 10, podemos ajudá-lo nesta tarefa. Não deixe de entrar em contato conosco, ficaremos felizes em demonstrar como podemos colaborar.