Olá queridos amigos, neste artigo vamos explicar de uma forma resumida, porém o mais completa possível, sobre o que é S&OP e como implementar na empresa em que você trabalha.

Acrônimo para Sales and Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operação, trata-se de uma ferramenta para construção de um plano mestre de produção de forma multidisciplinar. Ou seja, trazendo pessoas chave com diferentes olhares sobre como serão as vendas nos próximos meses e anos.

Através de uma sequência de etapas, os setores comercial, marketing, PCP, logística e financeiro, interagem para formar um planejamento futuro de produção (ou importação), e que deve ser exposto e aprovado pela diretoria, e a partir deste momento passará a nortear os esforços da empresa para os próximos meses ou até anos, dependendo da maturidade desta ferramenta na empresa, e o quão estável é o seu mercado.

Nenhuma forma de aplicar o S&OP em uma empresa pode ser considerada a única correta ou possível, pois cada uma desenvolve e evolui sua forma de planejar, suas rotinas, os responsáveis de cada etapa, a forma de lidar com a estatística ou as expectativas comerciais. Nesse artigo, nós vamos apresentar uma maneira padrão que pode ser encontrada em fontes de referência como Gartner ou a Apics.

Mas antes de entrarmos no passo a passo para se aplicar o S&OP, vamos falar sobre as principais vantagens dessa ferramenta. São elas:

– Aumento do faturamento e fluxo de caixa: A essência do S&OP é ter em estoque aquilo que o cliente deseja comprar, quando ele pedir. Um cliente atendido com rapidez, ganha dinheiro em cima da sua venda mais rapidamente, e pede de novo mais rapidamente também. Perde-se muito faturamento quando não se tem o que o cliente quer, na hora que ele quer. Os indicadores que permeiam esta análise são a OTIF (on time in full) e o nível de serviço com o cliente.

– Melhora no Marketshare: Quem atende mais rápido passa a ser referência, e ganha mercado.

– Melhora na percepção do cliente: Por motivos óbvios.

– Apoio à vendas e marketing: A visão comercial e de marketing é protagonista no S&OP. De forma sistêmica, estas visões são integradas no planejamento da empresa.

– Agilidade em tempos de crise: Um bom planejamento conta com boas margens de segurança. Quem aplica o S&OP, independentemente do nível de maturidade no uso dessa ferramenta, já está na frente.

Quando você prevê o que vai fabricar a médio e longo prazos, pode programar suas compras com os fornecedores, antever problemas logísticos ou financeiros no decorrer dos meses (tal como capacidades de armazenagem, movimentação, ou capital de giro). Pode entender sua capacidade fabril e se será necessário repensar seu maquinário, jornadas de trabalho ou equipe.

Mas em quais empresas é possível estabelecer um planejamento de médio e longo prazo com o S&OP? Se a sua empresa trabalha no sistema MTS (Make to stock, ou fabricação para estoque), você fabrica baseado no que acha que vai vender, e coloca no estoque. Neste caso o S&OP é perfeito para ajudar nessa programação.

Se você fabrica apenas mediante pedido, pode ser que o S&OP também seja para você, principalmente se você precisa planejar seus suprimentos com certa antecipação. Existem inúmeras empresas que fabricam mediante pedido, mas possuem sempre as mesmas matérias-primas e, com compras planejadas e programadas, garantem melhores preços e previnem o desabastecimento.

Tendo colocado estes pontos importantes sobre o S&OP, vamos agora para as etapas de implantação.

1 – Coleta de Dados

A coleta de dados é uma etapa considerada por muitos como sendo anterior ao S&OP. Nesta fase, é levantado o histórico de vendas por produto de um período que permita entender sazonalidade, ciclos de venda e média de um modo geral. Recomendo, se possível, 2 anos.

Deve-se organizar estes dados em famílias de produtos, grupos ou outras classificações que sejam pertinentes. Cuidado para não gerar uma análise com um nível de detalhes que só vai te atrapalhar. Um exemplo é entender as vendas de uma camiseta de certo modelo por cor, sendo que a cor tem uma média bastante estável e independente. Ou que a questão de cores varie conforme outras tendências, a ser analisada separadamente.

A fonte de dados é o setor comercial. Nesta fase, normalmente o responsável é o gestor do S&OP. Dependendo do tamanho da empresa, esta pessoa pode ter esta função de forma integral ou a acumular com outras funções. Se for uma função acumulada, esta pessoa pode ser de qualquer setor. Em minhas experiências, sempre vejo pessoas de supply chain ou do setor comercial nesta função. Os dados agrupados deverão ajudar a construir nosso forecast.

 

2 – Planejamento de Demanda

Por favor, não confunda Planejamento de demanda com Previsão de demanda. Esta diferenciação é fundamental para o S&OP. A previsão de demandas, ou forecast de vendas, é o primeiro passo dentro do planejamento, feito com os dados levantados na primeira etapa.

Alguns autores diferenciam esta fase em duas partes, Estatística e Colaboração, ou planejamento quantitativo e qualitativo. Essencialmente é uma visão para trás para montar a estatística, e posteriormente uma visão para frente, para entender estratégia da empresa e suas expectativas de mercado.

Nesta fase deve-se usar ferramentas e algoritmos de análise como, por exemplo, suavização exponencial, regressão linear, análise de tendência, decomposição sazonal, e diferentes formas de calcular média.

Se eu dificultei muito para você agora, comece com médias simples e ponderadas, e análise de ciclos e tendências. O resto você estuda depois se achar necessário. Uma dica aqui, sempre analise a acuracidade da sua estratégia de forecast, do seu algoritmo. Sempre veja qual técnica, ao longo dos meses, fica mais próxima da realidade.

Com esta previsão de vendas montada, nós temos uma base. A partir daí, vamos trazer a visão comercial e estratégica para a mesa. Promoções, tendências, ações de marketing, expectativas criadas por mudanças de mercado e redirecionamentos estratégicos da empresa precisam entrar neste momento.

A ideia de planejar a demanda significa aliar aquilo que a empresa entende por ser lucrativo, por ter potencial de mercado, ou por ser mais estratégico para a empresa em seu cenário. Essa é a visão de colaboração, ou qualitativa. É essencialmente uma visão que parte da área comercial, de marketing e principalmente da diretoria. É a fase de se olhar para frente, e na prática nós vamos aumentar ou diminuir as quantidades a serem fabricadas dos itens conforme esta visão.

3 – Planejamento de Operações

A partir do momento em que entendemos o que queremos colocar no mercado, vamos olhar para nossa capacidade e ver o que precisaremos fazer para entregar tudo isso. Vamos entender esta etapa em duas partes bem distintas.

3.1 Gestão de restrições e de capacidades: Nossa capacidade de executar o planejamento montado na fase anterior do S&OP deve ser analisada da forma mais consistente possível. O que para nós pode ser uma restrição de capacidade? Vou citar as principais aqui:

Limitação 1 – Capacidade produtiva;

Limitação 2 – Capacidade logística (armazenagem e movimentação);

Limitação 3 – Capacidade financeira para aportes em material, estrutura, maquinário ou mão de obra;

Limitação 4 – Capacidade comercial para mudar estratégias ou intensificar esforços, se for o caso.

Quando planejamos a demanda e estabelecemos o que queremos colocar no estoque para oferecer ao mercado, a ideia é não pensar em limitações. Pelo menos não de forma muito intensa, logicamente não podemos perder a conexão com a realidade. A ideia da etapa anterior é enxergar o que entendemos que podemos fabricar, e nesta etapa, o que temos que preparar para conseguir executar isso.

Se estamos falando em maiores volumes de produção, medidas mais brandas seriam o aumento de turnos, contratações e terceirizações em partes do processo. Medidas mais intensas seriam de investimento em maquinário, estrutura predial, logística, abertura de novas unidades, dentre outros.

Tudo isso obviamente deve passar por uma conciliação financeira para avaliar o que será necessário. Não queremos apresentar uma proposta à diretoria que envolva investimentos sem que tenhamos uma boa estimativa.

3.2 Gestão de exceções

Conforme a wikipedia, uma exceção é um desvio a uma regra ou padrão convencionalmente aceito. Nosso padrão de planejamento é:

– Termos o número necessário de cada item que devemos fabricar;

– Os recursos necessários e suas capacidades;

– Visibilidade das restrições;

– O balanceamento das capacidades para atender a demanda, de forma a superar as restrições.

Quando temos problema com algum destes tópicos, temos uma exceção para tratar. Talvez possamos não ter consenso sobre as quantidades a fabricar, ou não conhecemos as capacidades instaladas ou necessidades, ou não superamos as restrições enxergadas. Enfim, qualquer problema que afete estes pontos.

Estas exceções podem ocorrer em qualquer etapa do ciclo do S&OP, tanto na fase de planejamento quanto no acompanhamento da execução (a fase de S&OE) e necessariamente levantam a necessidade de tratamento por parte da equipe e, em muitos casos, dos executivos da empresa.

Alguns bons exemplos de exceções que podem ocorrer:

– Impossibilidade de ter executado um dos tópicos citados anteriormente, por falta de informações ou reuniões entre os participantes do S&OP;

– Falência de fornecedor de material crítico, que limite ou interrompa a fabricação, até nova fonte de matéria-prima;

– Mudanças inesperadas de mercado que alterem de forma rápida a demanda e façam com que a previsão tenha perda grave e prolongada de acurácia;

–  Problemas regulatórios;

Muitas variáveis podem induzir o gestor de S&OP a acreditar que se vê diante de uma exceção, mas tudo depende de como o caso é interpretado. Problemas de acurácia podem ser tolerados dentro do planejamento e ser entendidos como aceitáveis. Novos lançamentos ou mudanças estratégicas da empresa podem gerar grande mudança de rumo do planejamento, e podem ser administráveis dentro do ciclo, sem necessariamente serem exceções.

4 – Reunião Pré-S&OP

Agora estamos com tudo nas mãos para fechar o modelo do S&OP e traçar o planejamento que será usado no próximo período ou ciclo. O que precisamos é revisar as informações, repassar as exceções encontradas e envolver todos os participantes em nível gerencial para bater o martelo.

O líder do S&OP deve conduzir este processo, trazendo os pontos conflitantes e as decisões que ainda estão pendentes. É importante que haja simulações de cenários e propostas em cima destas, antevendo questionamentos e visões que a diretoria venha a querer levantar, na etapa seguinte. Pense em soluções como compras antecipadas ou programadas para ter ganhos financeiros, estoques mais enxutos para produções com lead times menores, e outras ideias de maximização de resultados, para tentar aproximar o planejamento da maior excelência possível.

 

5 – Reunião Executiva de S&OP

A reunião executiva de S&OP é a fase final, onde o líder apresentará à diretoria e alta gestão da empresa, o planejamento desenvolvido até aqui. As principais possibilidades de planejamento de produção, as necessidades de aprovisionamento de materiais e investimentos, as possíveis mudanças de curso e as estratégias de contenção em caso de fatores imprevistos, tudo isso deverá ser mostrado.

Obviamente a ideia é sair da reunião com uma definição formalizada, mas pode ocorrer de surgirem novas ideias da diretoria e requisições, e talvez alguns assuntos ficarem pendentes de finalização, mas independente disso, já se está na fase final.

E depois?

Após este caminho conjunto de planejamento entre os setores, nossa visão de médio e longo prazos estará formalizada e deverá ser divulgada. Mas o que fazemos depois disso? Quais as rotinas dentro do S&OP e as que precisamos seguir para executar o planejado com sucesso? Como garantir este acompanhamento?

Estas são perguntas muito importantes e que serão tema dos nossos próximos artigos. Falaremos dos indicadores de desempenho do S&OP, que demonstrarão se tivemos acurácia no planejamento e se estamos executando ele como deveríamos. Também traremos conteúdo sobre o S&OE, que consiste na execução do planejamento em curto prazo (até 3 semanas), e que tem uma forma de gestão totalmente diferente do S&OP, complementando-o.

Buscar implementar esta metodologia na empresa onde você trabalha poderá trazer inúmeros benefícios, e elevar o patamar de gestão. E se quiser ajuda, consulte nossos cursos, ou peça ajuda para um de nossos consultores especialistas!