Você sabe o que é Diagrama de Espaguete?
Conhece a ferramenta de Análise de Layout? O diagrama de espaguete é uma ferramenta do Lean Manufacturing que visa entender os caminhos percorridos em um processo produtivo. Seja o trajeto do produto dentro da fábrica do estado de matéria-prima até a saída do estoque de produto acabado, seja os movimentos de um médico em uma sala de cirurgia ou de uma empilhadeira dentro de um centro de distribuição, sempre recorremos a esta ferramenta quando buscamos entender a eficácia do nosso layout atual e estudar melhorias. O termo “espaguete” é usado porque quando pegamos uma planta do local estudado e desenhamos perfeitamente as trajetórias realizadas, veremos uma série de linhas curvas, quebradas, confusas, se cruzando constantemente, indo e voltando. Quanto mais ineficaz for o layout da área estudada, mais cheio de linhas ficará nosso desenho. Essa ferramenta é muito legal de usar porque deixa fácil a visualização das perdas de movimento e transporte de materiais e qualquer um pode aplicar, basta seguir o processo e ir rabiscando no mapa. Se você quiser desenhar o caminho tanto das pessoas quanto dos produtos, você pode usar canetas de cores diferentes. Só cuidado para não fazer um diagrama tão complicado que até você se perde tentando analisar. Usamos o diagrama de espaguete normalmente junto com outras ferramentas de melhoria como o relatório A3 e o VSM, mas nada impede que você use apenas ela. Os passos para aplicarmos a ferramenta são os seguintes. 1 – Escolha o processo a ser acompanhado. Vamos fazer o diagrama por partes para facilitar, escolha o processo a ser acompanhado levando em consideração a importância deste, o volume de produtos ou serviços que passam por este processo e quanto uma melhoria neste layout vai impactar na empresa. 2 – Consiga a planta detalhada do espaço já atualizada com as posições das ferramentas, bancadas de trabalho, etc. Se você não tem isso, terá de desenhar por conta própria antes de começar a acompanhar as pessoas. 3 – Com a planta na mão, acompanhe o processo a ser estudado (seja ele pessoas ou produtos), desenhe os movimentos no papel de maneira que não haja “gaps” nos movimentos. Ou seja, as linhas devem ser contínuas sem quebrarem, não tire o lápis do mapa. Se você acompanha pessoas e desejar ver no detalhe as distâncias percorridas, você pode deixar um pedômetro com eles. Pode também inserir um quadriculado no seu mapa com escala de 1m e tirar daí uma estimativa, ou desenhar em um software todo o fluxo e através dele coletar as distâncias. Existem diversos desde simples como complexos e técnicos como o AutoCad, eu particularmente gosto do Microsoft Visio, super simples de usar e já vem com vários templates prontos de fábrica, escritório, até carros e estradas. Outra dica é tentar pegar tempo de deslocamento também, depois quando falarmos em melhoria, você conseguirá mensurar ganho em distância E tempo. 4 – Em cima do layout atual, estude com a equipe as possíveis melhorias a serem alcançadas, ensaie novas posições e movimentos em propostas de layout até achar uma que agrade a equipe e entregue melhorias esperadas. Desenhe este layout no detalhe e calcule os ganhos de distâncias e tempos, e tente mensurar o que isso representa para a empresa de um modo mais “macro”. 5 – Tendo aprovado o novo layout, mãos à obra em sua implantação. Nas empresas em que passamos, eu sempre tento aplicar esta ferramenta independente se esta possui a cultura Lean ou não, e em todo caso sempre conseguimos bons resultados. O maior desafio acaba sendo não afetar outros processos quando trabalhamos para melhorar um em específico, e é por isso que o Lean passa a ser tão importante. Espero que este material tenha lhes ajudado, não deixe de comentar comigo seus sucessos ou problemas na utilização desta ferramenta!
Você Sabe o que São Células de Manufatura?
As celulas de manufatura fazem parte da essência do Lean Manufacturing. Consistem em um arranjo físico de máquinas ou recursos cuja sequência é exatamente igual às etapas produtivas, reduzindo ou zerando estoques intermediários e o transporte de materiais em processo. Seu layout por essência requer o mínimo espaço possível e as etapas produtivas dentro da célula devem respeitar um determinado tempo de ciclo, para se encaixar a um ritmo produtivo, ou takt time estipulado. Uma célula como esta é organizada para a fabricação de um único produto, ou uma família de produtos cujas etapas produtivas são iguais, e cujas diferenças em tempo de ciclo sejam baixas ou nulas. Normalmente os lotes de produção são unitários, ou em quantidades pequenas, e arranjo mais comum quando falamos em celulas é em forma de “U”. Vamos usar o diagrama do vídeo como exemplo. Imagine que esta seja uma célula de manufatura de uma fábrica de talheres. Cada máquina executa um processo diferente que recebe a faca e realiza diversas etapas de fabricação. São elas: – Laminação 1; – Laminação 2; – Recorte do Cabo; – Recorte da Faca; – Serrilha; Diversas facas passam por aqui, e todas seguem esta sequência produtiva. Garfos e colheres possuem suas próprias células de manufatura. Nesta célula cada etapa possui seu tempo unitário, e o tempo de ciclo é a soma de todas as etapas. Se temos uma necessidade de fabricação determinada, podemos ter uma pessoa operando em toda a célula, e se porventura precisarmos aumentar o ritmo por motivo de aumento de demanda, podemos inserir um segundo operador que assumirá algumas das etapas de maneira balanceada dentro desta célula. Ou seja, o tempo de ciclo acabou de ser reduzido em cerca de 50%, pois agora temos duas pessoas com distribuição de atividade igual (ou próxima de igual). O importante de se notar é que a necessidade de mudança de ritmo de produção não alterou os equipamentos, mas a distribuição de tarefas entre as pessoas, e consequentemente o número de pessoas no processo produtivo dentro desta célula, e também no resto da fábrica, que precisa mudar seu ritmo na mesma proporção. Muitas vezes temos sequências de células de manufatura. Cada operador ou grupo de operadores deve conseguir observar os trabalhos dos outros e se comunicar com eles, para saber se está saindo do ritmo estabelecido. Cada integrante da célula deve saber qual seu papel no todo e ter sob controle exatamente o status de sua célula, saber se está se atrasando ou se está prejudicando de alguma maneira a produção das outras células. Os ganhos na implantação desta configuração de trabalho são muito representativos, pois o ritmo de produção vai ditar as ações dos operadores, e não teremos movimentações de material entre os processos produtivos e nem estoques intermediários, o que representa dinheiro parado. Dentre os grandes ganhos deste arranjo fabril, citamos principalmente: – Redução de transporte e Estoques Intermediários (por essência nesta configuração); – Redução drástica do lead-time de fabricação (pois eliminamos a fila de itens entre etapas); – Redução de Setup (pois na célula os itens não variam, ou variam muito pouco); – Menor número de operadores (pois os processos serão mais racionalizados, melhor distribuídos); – Aumento de produtividade da mão-de-obra (pois os processos são balanceados por homem/hora); Esperamos que o material tenha colaborado no seu entendimento do que são células de manufatura, no próximo vídeo iremos explicar os diferentes tipos de layout e os pontos positivos e negativos de cada arranjo. Abraços
Você Sabe o que é Gemba?
Fala Gestor! Você tem ouvido muito o termo Gemba e não sabe do que se trata? Meu nome é Renato Moura e eu vou lhe explicar rapidamente o que significa quando alguém diz que quer exercitar o Gemba! Não, ele não está falando de ir para a academia. Está usando um termo muito conhecido no sistema de produção TOYOTA e também no LEAN MANUFACTURING. O GEMBA é um termo japonês que quer dizer “local real”, e é usado normalmente para se referir a estar aonde os problemas acontecem. Ou seja, não conseguimos resolver os problemas da empresa de dentro da nossa sala, temos que levantar o “bumbum” da cadeira e ficar em campo, observando o dia a dia e realmente entendendo a rotina, entendendo os problemas, como eles aparecem e a dificuldade de lidar com eles. Parece bastante simples quando a gente coloca dessa maneira, mas é impressionante como existem profissionais que julgam que poucos minutos em campo e um bate-papo com os operadores e os colegas que estão lá no dia a dia já é o suficiente para que criem soluções, e tirem conclusões completas. E daí nasce soluções pernetas que descobrem um santo para cobrir outro. Aí o pessoal que vivencia o dia a dia fica sem entender o que você fez e o resultado daquela implantação não vem. Aliás, isso quando existe de fato uma implantação, quando o criador da solução de escrivaninha fica com o pessoal implantando, treinando e acompanhando. Isso vale para qualquer empresa, já vi na consultoria muito problema que só existe porque o colega não levanta da mesa para conversar no “tête-a-tête” com o outro, deixa para o email ou simplesmente assume que ele deve ter entendido, porque afinal é óbvio não? Por mais que o ar condicionado seja tentador e a cadeira super bem estofada, levantar e resolver o problema vai trazer muito mais dinamismo e objetividade para seu dia a dia, e mais resultado para a empresa!
Seu Subordinado Reclama Muito? Carroça nele!
Antes de entrar no assunto, gostaria de deixar claro que não estou sugerindo agressões com uma carroça, ou que seu subordinado seja burro. Aliás, se um dia você comentar com ele sobre esta história, mude o título! Brincadeiras à parte, eu preparei este material porque gostaria de compartilhar com vocês uma história super interessante que ouvi em um dos projetos em que fiz parte. Vamos a ela, depois explico o que isso tudo significa! Um garoto que morava no interior diariamente chegava da escola, almoçava com sua mãe e irmãos, e depois pegava a marmita que a mãe havia preparado e levava para seu pai que estava trabalhando no campo. Todo dia o garoto tinha esta rotina, e não se incomodava nem um pouco. A hora do almoço do pai era o momento que tinha para conversar com ele, pois no final da tarde o cansaço e as responsabilidades com o bebê recém-nascido não o permitiam aos dois muito tempo. Era uma oportunidade mágica para o garoto poder contar as novidades da escola e outras amenidades enquanto o pai comia sua marmita e também lhe contava algumas histórias. Um dia o pai, ouvindo uma carroça que passava longe dali, perguntou ao garoto. – “Filho, você consegue ouvir esta carroça?” – Claro pai. – Ela está carregada ou vazia? – Como posso saber se não consigo vê-la? Diante da resposta o pai sorriu e não disse mais nada, e durante toda a semana o pai fez a mesma pergunta e o filho não conseguiu responder, apesar de notar diferenças nos sons das carroças. Ao final da semana e intrigado, o filho finalmente pede ao pai contá-lo como ele poderia saber a resposta. O pai então lhe explica: – Filho as carroças carregadas passam pesadas nas acidentadas estradas de terra, as tábuas e parafusos estão bem apertados pela carga e não emitem muito som. As carroças vazias passam com as tábuas se debatendo e as folgas de parafusos e juntas emitem um tilintar alto e incômodo. É assim que distinguimos carroças vazias e cheias. Esta história traz uma conclusão bem simples e objetiva. Quando temos uma alta carga de trabalho e temos diversas responsabilidades, não temos tempo de reclamar, não temos intuito de procurar responsabilidades e apontar dedos, precisamos gerar resultado e entregar o que é esperado. Por sua vez se temos folga em nossas atribuições e estamos fazendo algo que nos foi passado e não enxergamos como algo de nossa responsabilidade, reclamamos e fazemos ruído que incomodam os vizinhos. Aquele cara que acha que todos devem passar para ele a coisa mastigada, aquele que recebe uma tarefa e fica inconformado se não receber junto com ela, todo o material necessário para executá-la. Correr atrás dos dados e ter de refazer alguma coisa porque o superior interpretou uma nova solução ou teve uma idéia a partir do que ele já tinha feito é como um tapa na cara para esse sujeito, afinal “Esse cara não sabe o que quer e eu tenho que ficar adivinhando??? ”. Essa figurinha carimbada é presença certa nas empresas, e estão cada vez mais presentes pois este perfil de adulto existe por causa da criança que foi mimada e não teve de fazer muito esforço para atravessar as etapas da vida. E destas temos a rodo por aí. O problema é que alguns reclamões são fáceis de identificar, outros porém consentem em silêncio e por trás do gestor reclamam e contaminam a equipe, gerando aquele ambiente pesado e desagradável. Se você convive ou tem por subordinado uma carroça vazia, experimente enchê-lo de carga. Se mesmo assim os ruídos continuarem, o problema só poderá ser do projeto da carroça, portanto mande-a para outras pradarias.
Você sabe o que é Poka Yoke?
O mar de termos japoneses advindos do Sistema Toyota de Produção e o Lean Manufacturing é grande, e hoje pinçamos um nome duplo que é para colocar mais tempero nesse miojo. O termo japonês Poka-yoke é o nome oficial usado para se referir a um método à prova de erros. Tem muita gente que gosta de se referir a este método como o dispositivo anti-burros, o que é uma definição errada do ponto de vista de que no dia a dia a gente comete pequenas gafes e pequenos erros acabam passando, isso é falta de atenção e não burrice. A grande maioria dos erros que pegamos em uma indústria são erros óbvios para todos os envolvidos, está claro para quem o cometeu que se trata de um erro, mas com o volume de produção e a monotonia do trabalho, ser humano nenhum consegue ter um desempenho de execução e revisão de uma máquina, e mesmo máquina deixa passar muita coisa. O poka-yoke tem duas classificações, o método de controle e o método de advertência. O primeiro se trata de um dispositivo que para a linha quando ocorre um problema, o que expulsa um item não-conforme. Enfim, é um método que toma ação por conta própria quando algo fora de padrão é identificado. O poka-yoke de advertência não toma ação, apenas acende uma luz, emite um som ou qualquer tipo de alerta, evitando a parada da linha. O primeiro modelo é mais eficaz, pois o sistema por si só já atua e não ficamos dependendo do operador atender o chamado, porém em alguns casos não vale a pena implantá-lo. Vamos supor que aconteça muito frequentemente estas não-conformidades, e a linha fique parando de maneira intermitente, e que seja impossível que se reduza esta frequência, neste caso passa a ser mais vantajoso o poka-yoke de advertência e que o operador realmente atue retirando o item da linha. Para o método de Controle temos as categorias: – Método de Contato: Identifica o problema por meio de contato (ou ausência dele) da peça diferente, via sensores ou fisicamente; – Método de Etapas ou de Conjunto: Valida se determinadas etapas ou atividades foram executadas, impossibilitando ou alertando o operador que a anterior está incompleta; Cada empresa trabalha de uma maneira e cada tipo de problema deve ser identificado por um tipo diferente de poka-yoke. O legal desse método é que muitas vezes é super barato implantar um dispositivo eficaz, tal como a história do ventilador na linha de embalagem de pasta de dente. Às vezes soluções de baixa tecnologia entregam resultado sem onerar a empresa. Pense nisso e use a criatividade no seu dia a dia para desenvolver estas soluções.
O Carro com Alergia a Sorvete de Baunilha
Este é um conto relativamente antigo que trago a vocês. É uma história que foi sendo contada ao longo dos anos principalmente pela curiosidade que desperta nas pessoas, pela sacada que está embutida e que eu acho que pode nos ajudar muito a tentar pensar fora da caixa. Tentar ver os problemas com os olhos dos clientes, com os olhos de outra pessoa. E é uma lição que eu acredito que poucos já ouviram. Bom, trata-se de uma história real que aconteceu com uma grande montadora nos anos 50 lá nos Estados Unidos. O departamento de qualidade recebia e tratava reclamações de clientes, muitas vezes estas eram referentes a ocorrências aleatórias de não-conformidade em alguma peça do carro, outras representavam problemas mais graves que envolviam projeto, e aí obviamente o pessoal se baseava nestas reclamações para trabalharem as falhas e lançarem produtos melhores e versões mais confiáveis dos seus modelos de veículos. Eventualmente chegavam algumas reclamações bastante estranhas, diversas eram até motivo de piada entre os engenheiros da empresa. E talvez a mais inusitada de todas elas tinha como título “Meu carro tem alergia a Sorvete de Baunilha”. Pois é, o cliente insatisfeito tinha como rotina familiar comprar sorvete para os filhos toda sexta-feira após o seu trabalho, e sempre que ele comprava o tal sorvete de baunilha, o carro simplesmente não pegava. Já inclusive houve um dia que ele tentou tanto que o carro afogou e ele foi para casa de guincho. Agora, se ele comprasse qualquer outro sabor de sorvete, seu carro funcionava normalmente. Uma maluquice total não é mesmo? Algo que propõe inclusive um grande desafio ao engenheiro que vai responder uma carta destas. O que dizer a respeito disso? Talvez um vazio “deixe seu veículo em uma de nossas concessionárias que iremos avaliar o problema” ? E o que os mecânicos poderiam olhar no veículo do cidadão? Envolto nestes pensamentos, um engenheiro da empresa foi almoçar em casa e resolveu repetir a estranha história descrita com o mesmo modelo de carro objeto da reclamação. Parou o carro na frente da sorveteria, pegou o sorvete de baunilha, entrou no carro e…nada. O motor de arranque fez seu trabalho mas o carro não pegou, e a cada tentativa fracassada o engenheiro mudava seu sentimento de incredulidade para espanto e completa desorientação. Como é possível o carro saber o sabor do sorvete e não funcionar por ser baunilha? Não preciso dizer que o caso passou de reclamação maluca engavetada para o grande mistério no setor de qualidade. E com uma boa dose de pensamento fora da caixa, a equipe finalmente conseguiu identificar uma explicação técnica e racional para o problema. Basicamente o sorvete de baunilha era o mais vendido na época, tão mais vendido que ficava ao lado do caixa da sorveteria para agilizar o atendimento. Ou seja, comprar um sorvete de baunilha era drasticamente mais rápido do que comprar um de qualquer outro sabor, e quando o motorista voltava ao seu veículo e tentava dar a partida, os gases da combustão ainda não haviam se dissipado e não tinha dado tempo do motor estar preparado para uma partida. Percebem? Uma reclamação feita a partir dos olhos do cliente trouxe uma necessidade de melhoria no motor do veículo para sanar um grande problema, um problema inclusive de projeto presente em todos os veículos deles. Essa ponte entre a visão que o consumidor tem, que é totalmente por feeling e constatações práticas, e a visão técnica da equipe de engenheiros, que entende basicamente daqueles assuntos que lidam diariamente, às vezes falha e impede o entendimento do problema. O usuário muitas vezes é leigo, e sua explicação do problema foi até bastante detalhada, mas deixou a sacada escondida em uma constatação maluca. Em minha opinião, esta história é válida para que nós sempre pratiquemos uma visão do lado do cliente, usar os sapatos do consumidor como dizem. Sabemos o quanto isso pode ser difícil, afinal pessoas diferentes pensam diferente, então porque não convidar algumas delas para testar o produto, para bater um papo contigo sobre as necessidades delas e como elas enxergam o que você enxerga como vantagem, o que elas buscavam e como isto foi ou não atendido. Este tipo de exercício deixará você preparado para interpretar o que o cliente sentimentalmente e logicamente precisa, e como tecnicamente você pode entregar.
Erros Fatais na Estratégia de Mix de Produtos
Não importa o tamanho da empresa, muitos erros estratégicos são cometidos diariamente. Neste vídeo trazemos alguns exemplos relacionados a decisões sobre MIX de produtos. O que é ou não rentável? Qual a contribuição por produto no resultado da empresa? Estas e outras perguntas são tratadas didaticamente através de exemplos práticos e situações verídicas encontradas por algumas empresas, que apesar de grandes e bem estruturadas, pecaram na avaliação da retirada de um item, ou no cálculo de seu custo marginal quando se fala em rateio de custos. Vamos lá!
Descozinhando o Ovo em Custos
“Os custos de uma empresa são como unhas, devem ser constantemente aparados pois não param de crescer” (Mauricio Moura) Neste vídeo falamos sobre a importância de avaliar constantemente nossos custos e desafiar nossas realidades. Com exemplos reais da consultoria Moura Fernandes, apresentamos formas diferentes de enxergar potenciais de ganho e redução de gastos na empresa, coisas que normalmente “passam batido” por assim dizer. Veja como repensar a empresa e o dia a dia, como colocar as pessoas para rever suas atividades diárias, a questionar coisas que se tornaram rotineiras e reavaliar sua necessidade. Vamos lá!
Você Conhece a Diferença entre Lucro e Margem de Contribuição?
Muitas vezes o entendimento do cálculo do lucro pode causar grandes descontroles por parte dos empresários. Saber exatamente quanto cada produto deixa de resultado e como calculá-lo no meio de tantas despesas diretas e indiretas pode ser um desafio muito grande, e conhecer este conceito pode definir o futuro de uma empresa. Neste vídeo, Maurício Moura tenta sanar algumas dúvidas de maneira bem objetiva com o caso de um empresário que não conseguia ter resultado financeiro mesmo calculando seu lucro a margens superiores a 200%. Vamos analisar os custos desta empresa e para a confecção do produto! Vamos lá!
Diferença entre Lucro e Pró Labore
Neste vídeo há o esclarecimento de dúvidas de nomenclaturas como pro labore, lucro e sua retirada. Esta é uma dúvida de muitos empresários, e oferecemos uma explicação simples e objetiva para demonstrar as diferenças e elucidar esse ponto.