Os 6 Motivos Errados de se Contratar uma Consultoria
Todo consultor já passou por empresas que interpretam o trabalho de consultoria como uma coisa completamente diferente do seu objetivo original. Estes empresários nos chamam com as motivações mais estranhas e particulares, e neste vídeo reuni as seis mais corriqueiras, espero que gostem!
Você sabe o que é Relatório A3?
Fala pessoal, hoje vamos ver rapidamente como funciona um relatório A3. Este tutorial é rápido e objetivo, e vai mostrar a forma mais usual e simples de usarmos esta ferramenta tão fundamental do Lean Manufacturing. Então vamos lá! Este relatório deve ser feito em uma folha A3 como o nome diz, e todos os especialistas recomendam que seja feito à lápis, pois quanto mais objetivo e “vivo” este documento for, mais prático será de fazer e chegar na melhoria, sem perfumaria de computadores. Ele é dividido em duas colunas, e deve ser feito e lido de cima para baixo, da esquerda para a direita. Este modelo que iremos tratar aqui possui cinco tópicos, ou caixas na folha. Existem modelos mais detalhados com sete tópicos, mas se este de cinco for bem preenchido dá no mesmo. O primeiro tópico é o objetivo do negócio. Chama assim porque você tem que detalhar o problema que será tratado na folha, e associar este problema a uma visão macro do quanto ele afeta a empresa, e isso deve ser feito através de indicadores, análises e percentuais reais para que se entenda o que se busca ganhar para a empresa. Em nosso exemplo colocamos um gráfico que representa o tempo de processo de uma peça em uma célula. No segundo tópico tratamos da condição inicial, aqui detalhe o problema e faça uma análise utilizando-se de gráfico de spaguetti, mapeamento de fluxo de valor, ou qualquer outra ferramenta que deseje para pintar o quadro da situação atual e deixar mais fácil a análise do que se tem de fazer para se chegar no resultado esperado. No terceiro tópico retratamos a condição alvo, tente usar a mesma ferramenta usada no tópico 2 para pintar o quadro do que é desejado, e como vai funcionar. No quarto tópico temos o plano de ação, que pode ser 5w2h, fator-causa-ação, ou outro formato que sua empresa tem costume de usar. Priorize aqui uma maneira de acompanhar estas ações, auditar a execução e a eficácia delas, acompanhando o status periodicamente. O responsável é uma pessoa e não um setor, e uma data é um compromisso e não uma noção, se atrasar registre no status mas não mude a data inicial. Se a ação mudou muito no decorrer da implantação, cancele ela e abra outra para fazer mais sentido. No quinto e último tópico, insira os indicadores que serão afetados pela melhoria, insira o antes e o depois, compare com a meta estabelecida e use isso de base para avaliar se o A3 surtiu efeito. Se não se chegou no resultado almejado, reavalie os tópicos e monte um novo plano de ação para tentar novamente. É isso galera, espero que tenham gostado e entendido o conceito, para quem tem interesse em se aprofundar nesse assunto ou em outros relacionados à gestão empresarial se inscreva em nosso canal e ative aquele sininho para ficar sabendo sempre que a gente colocar mais material. Abraço!
Você sabe o que é Andon?
O andon é um termo que está cada vez mais comum de se usar na gestão industrial, até porque cada vez mais empresas de automação estão oferecendo esta ferramenta para os empresários. Andon em japonês significa lâmpada, e é usado para referenciar sinais luminosos ou numéricos que passam uma mensagem simples e urgente na fábrica, como a parada de uma máquina ou outra situação que tenha ocorrido. Um andon pode alertar os operadores sobre uma parada de máquina com uma luz vermelha por exemplo, ou um setup com uma luz azul, pode mostrar o número da linha que parou em um quadro de paradas, ou o número de peças que estão passando por um determinado ponto de controle. É um dispositivo do Jidoka, que trataremos em outro vídeo. De modo geral o Andon tem por objetivo passar uma informação simples de maneira rápida, para alertar os envolvidos a tomar uma ação ou simplesmente informá-los o status de alguma coisa. Quanto mais informação o andon mostrar, menos eficaz ele se torna, pois começa a haver dificuldade de interpretação das informações, neste caso menos é mais.
O que Realmente Importa para Melhorar o Absenteísmo
Fala gestor! Quem nunca ficou na mão nas atividades do setor porque aquele funcionário responsável pela tarefa simplesmente não apareceu? Quem nunca discutiu como colocar o índice de absenteísmo no PLR da empresa e como acertar tudo isso com o sindicato? Não importa aonde vamos, o absenteísmo sempre é pauta, este não é um problema exclusivo de uma região ou de um tipo de trabalho mais ou menos pesado, todos os gestores e empresários sofrem com isso. Acho que ficar explicando o que é absenteísmo aqui não é o caso, uma coisa que eu creio ser bem interessante citar hoje é como calculá-lo corretamente, essa história de que cada empresa calcula da maneira que lhe atende é balela, tem o jeito errado e o certo, e dentro do certo você detalha mais ou menos. Mas se você quiser saber como calcular, no final desse material eu falo ok? Bom, vamos ao que importa. O que eu queria trazer para vocês hoje é algo um pouco mais preciso do que aquelas dicas genéricas que a maioria dos vídeos de RH traz, sem ofensas. Mas eu serei mais objetivo do que “melhore o canal de comunicação com seus funcionários”.Em uma empresa que prestamos serviço, tínhamos dois setores industriais com um número relativamente parecido de operadores. Cada um possuía um supervisor, e a escolaridade média das pessoas era idêntica. De início detectamos que o indicador de absenteísmo ficava no Rh e os supervisores não conheciam o número, esta foi então a primeira coisa que ajustamos. Quando levantamos o histórico e vimos efetivamente os índices, descobrimos que a diferença entre setores era drástica, coisa de 3% em um setor e 7% em outro. Eram nitidamente duas empresas diferentes dentro de uma. Tanto a justificativa do supervisor do setor com 7% quanto a de seu gerente direto foi, “…neste setor temos muitas laranjas podres”. Só que mesmo com alguns desligamentos que ocorreram, o número se manteve péssimo. Começou a ficar claro para eles que o RH contratava pessoas para todos os setores usando o mesmo critério, a cidade oferecia na média a mesma mão-de-obra, a integração e as condições de trabalho eram iguais e bastante adequadas, só mudava uma coisa. O supervisor! Se o supervisor não mantém um bom clima em seu setor, não sabe conversar com as pessoas, não sabe envolvê-las trazendo para seu time e delegando tarefas, ou não lidera pelo exemplo, aí não tem benefício nem RH que segure a escalada do absenteísmo. A análise do trabalhador sobre ser ou não agradável trabalhar em determinada empresa é estritamente relacionada à qualidade de seu relacionamento com seu chefe direto. Não adianta culpar a diretoria por não dar aquele benefício a mais ou o RH por não criar ações de motivação e eventos de confraternização se os gestores da operação não conseguem se desempenhar bem como líderes. Já vi equipes de instalação de torres de energia elétrica no nordeste que trabalhavam sob um sol de 40ºC e eram imensamente mais dedicadas do que equipes em fábricas de medicamentos que trabalhavam sob condições ambientais excepcionais. Independente de você achar que este problema deve ser tratado com punições ou na base do diálogo, você como líder deve ter algumas determinadas posturas. Essa é a parte mais primordial e onde a lupa de todos deve estar focando, será que os líderes estão cumprindo seu papel para resolver esse problema? Em minha opinião, estas posturas são: – Confiabilidade e ética: Um líder que não faz promessas que não cumpra, que não cometa injustiças entre funcionários e não tenha atitudes antiéticas; – Colaboração: Conseguir entender os problemas das pessoas e realmente ajudar, de modo franco e sem desrespeitar regras, porém preocupado em colaborar; – Habilidade de Delegação: Conseguir delegar e explicar o que tem de ser feito, dando autonomia até onde é aplicável caso a caso; – Firmeza e Seriedade: Não aceitar coisa malfeita, cobrar seriamente sabendo dialogar com as pessoas, e ser exemplo de boas práticas. Um bom líder não é um líder condescendente, é um líder justo e firme quando tem de ser. Essas características citadas acima por si só garantem um novo artigo, e irei escrevê-lo em breve. Mas por enquanto creio que já ficou claro o que primeiramente temos de observar quando o assunto é absenteísmo, e cumprindo o que prometi irei explicar como calculá-lo.As horas do funcionário ausente devem ser divididas pelas horas líquidas de trabalho no mês ou no período de avaliação, não venha com 220 horas padrão por mês. Cada mês tem um número de dias úteis, determine quantas horas dá tudo isso e use este valor na conta. Você pode separar em seu indicador o que é justificado através de um atestado ou não, pode separar entre faltas parciais no dia, integrais e atrasos, e pode segmentar por pessoa, por setor, etc. Um número que entendo como muito bom para setores operacionais é de 2% para menos, no administrativo talvez 1,5% para menos. Se seu número é muito maior, coloque metas plausíveis e vá abaixando a meta aos poucos, sem desafios impossíveis afinal cultura não se muda do dia para a noite. Espero que este conteúdo tenha feito sentido para você, e que possa ajudá-lo a atacar a raiz deste problema na empresa que trabalha.Um forte abraço e nos vemos por aqui.
Você Sabe o que é SMED?
Olá Gestor, hoje vamos falar do SMED, ou Single Minute Exchange of Dye, traduzindo para Troca de Ferramenta em um dígito de minuto. Esta metodologia foi criada na indústria automotiva por Taiichi Ohno para reduzir os tempos de setup e preparo de máquina, para facilitar a fabricação em lotes cada vez menores de peças e maximizar o tempo de agregação de valor em uma máquina, minimizando ao máximo o tempo de preparo/ajustes e conseqüentemente, o tempo de ciclo efetivo do equipamento. A idéia é inicialmente separar o que é setup interno e externo no equipamento. O setup interno exige que a máquina esteja parada, o externo pode ser antecipado pelo operador ou um auxiliar, para que a máquina fique menos tempo possível parada. Após organizar os procedimentos e a mão-de-obra para antecipar tudo para o setup (ferramentas, matéria-prima, espaço para fabricação, informações, documentos ou outras condições), deve-se trabalhar na configuração das ferramentas que são trocadas na máquina no processo de setup, remodelando-as ou inserindo dispositivos para que a parte interna do setup se dê o mais rápido possível. Obviamente o termo “single minute” é empírico e se trata de uma meta genérica para a equipe alcançar, mas mesmo que já se tenha chego a uma troca de menos de 10 minutos, pode-se continuar aprimorando as ferramentas, processo e conhecimentos para alcançar setups cada vez menores.
Porque as Regras da Empresa não são Respeitadas?
“Como o conceito da Tolerância Zero americana pode nos ajudar a criar bons ambientes de trabalho” Uma das maiores reduções nos níveis de criminalidade já vistos na sociedade moderna foi a implantação do programa “Tolerância Zero” pela prefeitura de Nova York. Este novo estilo de trabalho da polícia consistia basicamente em punir pequenos delitos como jogar lixo no chão, alcoolismo em público, não pagamento do ticket do metrô e assim por diante. Os resultados deste conceito trouxeram à luz uma teoria que nasceu mais de uma década antes, a teoria das janelas quebradas. Em 1982, o cientista político James Q. Wilson e o psicólogo criminologista George Kelling, ambos americanos, publicaram um estudo na revista AtlanticMonthly sobre a relação da criminalidade com a desordem e o caos da impunidade. Este estudo foi baseado em uma experiência da Universidade de Stanford, que inseriu dois carros idênticos em dois bairros completamente distintos dos Estados Unidos. O Bronx em Nova York, com altos índices de criminalidade, e Palo Alto na Califórnia, bairro de alto padrão. O primeiro veículo foi rapidamente depenado e destruído, enquanto o segundo manteve-se intacto. Posteriormente os pesquisadores quebraram uma janela do veículo em Palo Alto, e depois disso deu-se o mesmo padrão de depredação, roubo e violência visto no carro deixado no Bronx. O caos, a sensação de descaso e a impunidade incitam o ser humano a se equiparar à situação implantada. Quando se verifica que o ambiente está deteriorado, é natural às pessoas se sentirem incomodadas e quererem sair daquele local. As que permanecem tendem a sentir menos obrigação de respeitar regras e normas sociais, haja visto que claramente estas não são seguidas aonde a pessoa se encontra. Este comportamento foi confirmado em uma série de outros estudos e ensaios, e o conceito da Tolerância Zero, que pune exemplarmente quem inicia processo de degradação para que estes não sejam seguidos, tem sido fonte de grandes resultados mundo afora. Podemos aprender muito com esta mentalidade, e muito pode ser aplicado no dia a dia empresarial. Fazendo algumas adaptações do conceito da punição aplicada em si, fica fácil imaginar ambientes de trabalho com regras claras de procedimento e comportamento, aonde seu não cumprimento implica em advertências ou simples conversa com o líder da área. Porém muito cuidado com o pré-julgamento do que acabamos de citar. Não pregamos a criação de um ambiente de conflito e guerra com nossos colegas de trabalho, mas uma relação franca e adulta de trabalho aonde todas as regras criadas não estão lá à toa. São todas, sem exceção, importantes para o dia a dia e os motivos delas existirem devem ser tão divulgados quanto as regras em si. E quando a menor delas é quebrada propositalmente, a situação deve ser corrigida e pelo menos um diálogo sincero deve ser iniciado com os envolvidos para que isto não ocorra novamente. É infelizmente comum em muitas empresas verificarmos ambientes descontrolados, aonde todas as pessoas se dizem desmotivadas por estar em um lugar tão bagunçado e aonde os erros imperam, porém estas mesmas pessoas participam de novos erros e demonstram desinteresse pela ordem. Em grande maioria, não são maus funcionários, apenas estão ambientados na nova realidade caótica. A aplicação de medidas de correção em violações despretensiosas das regras da empresa tem caráter acima de tudo preventivo. Um possível empecilho à utilização deste conceito possa ser a dificuldade que o empresário ou gestor possam ter em saber quem repreender, mas neste ponto o importante é que a equipe verifique que a violação foi percebida, e que alguma ação ou pelo menos uma conversa coletiva foi feita para um pedido de atenção e respeito às normas. Outro possível problema que os gestores podem levantar à aplicação deste conceito é a impossibilidade de atacar todas as atitudes inadequadas por falta de tempo. A este argumento digo que no começo pode até ser exaustivo, mas o caráter preventivo desta metodologia faz com que um grande esforço hoje reflita muito no futuro daquele ambiente de trabalho. E quando uma consciência coletiva de harmonia com os procedimentos estiver bem delineada nos colaboradores, estes gestores terão muito mais tempo para se dedicarem a outros projetos da empresa. A maestria na aplicação deste conceito dentro de um ambiente de trabalho reside principalmente na nossa maneira de corrigir os comportamentos inadequados. Lembre-se que não estamos punindo transgressores, estamos corrigindo colegas de trabalho. O respeito, a conversa amigável e sincera, e principalmente o exemplo que passamos no dia a dia, fazem toda a diferença no sucesso desta metodologia. Reprimir pesadamente um funcionário fazendo-o se sentir humilhado ou ressentido com seu imediato surte o efeito contrário, o desrespeito que foi demonstrado na bronca é justamente o que se quer abolir do ambiente, e obviamente não pode ser aplicado para este fim. Não digo para evitar advertências ou suspensões, mas seu uso deve ser sábio, pois poder da repreensão a ser explorado é mostrar o quanto aquela ação inadequada do colaborador pode ser danosa, o quanto é séria e deve ser evitada.
Você Sabe o que é Takt Time?
Fala gestor, se você está utilizando ferramentas do Lean Manufacturing, com certeza o takt time já foi mencionado, mas está claro o que ele significa? O takt time é basicamente, o tempo disponível de produção dividido pela demanda do cliente. No lean manufacturing, busca-se o nivelamento da produção. Ou seja, o produto deve ser fabricado no ritmo em que o mercado o consome. Portanto determina-se qual é esta demanda, quanto que iremos fabricar de determinado produto por período (dia, semana, mês). Isso não pode ser determinado diariamente, temos que encontrar uma média de consumo e nos balancearmos a partir daí. Encontrada esta média, chegamos ao que devemos produzir por dia, e observando as horas por dia disponíveis para produção, devemos encontrar o ritmo ideal de fabricação. A cada quanto tempo um item é fabricado para que no final do dia esta demanda seja suprida. Todas as etapas produtivas deste produto da saída da matéria-prima do estoque até a entrada do produto acabado no almoxarifado devem ter o mesmo ritmo, ou deve-se trabalhar para que se consiga acertar ao máximo estas etapas com este objetivo, para que tenhamos o tão desejado one piece flow. Este trabalho de nivelamento de capacidades produtivas faz parte do desenho do mapa do valor agregado, ou VSM, que será tema de outro vídeo nosso.
Você Sabe o que é Tempo de Ciclo?
Você sabe o que é tempo de ciclo? Não confunda com Takt Time! Vimos o que é takt time na semana passada, agora vamos falar do tempo de ciclo! O Tempo de ciclo é o tempo total de processamento de uma peça, obtido por cronoanálise. Dentro do tempo de ciclo estão todas as atividades envolvidas no processamento desta peça neste estágio de fabricação, sejam elas de preparação, carregamento, processamento em si, descarregamento e destinação da peça à área de itens finalizados. Perceba que dentro destas atividades temos as que agregam valor e as que não agregam também, mas são necessárias. Em muitos processos fabris temos de trabalhar lotes de uma vez, neste caso temos o tempo efetivo de ciclo da máquina (ou do posto de trabalho) que se refere ao tempo na obtenção daqueles itens. Vamos falar por exemplo que realizamos uma têmpera de 30 peças por vez. Esta têmpera leva 60 minutos, este é portanto o tempo de ciclo efetivo da máquina. O tempo de ciclo da peça nesta etapa será de 60 minutos divididos por trinta peças, ou 2 minutos. É lógico que não fabricamos uma peça a cada dois minutos, mas sim um lote de 30 peças a cada 60 minutos, porém para o mapeamento do processo e balanceamento, o tempo de ciclo da peça é o valor que usamos. Afinal estamos trazendo todas as unidades de medida de todas as etapas para a mesma base, uma peça. O tempo de ciclo deve ser ajustado para ficar menor do que o takt time. Lembrando que o takt é o ritmo, não podemos atrasá-lo para não prejudicar as etapas seguintes. Portanto temos de nivelar as capacidades para, baseado no tempo padrão de processo ou o tempo 100%, ficarmos um pouco mais rápidos do que o takt time, usualmente entre 75% a 90%. Quanto mais baixo o percentual menos eficiente estamos, quanto mais alto, maior o risco de haver quebra de ritmo em caso de problemas inesperados. Caso uma determinada etapa tenha um tempo de ciclo muito maior do que o takt time, deve-se duplicar o recurso para distribuir as tarefas, caso a etapa seja muito mais rápida, agregam-se outras funções, mas vocês já devem ter entendido. Temos muitos outros tempos a serem levados em consideração. São eles o tempo de ciclo da máquina, tempo de ciclo do operador, lead time do pedido, lead time de produção geral, tempo entre pedido e pagamento, tempo de processamento, tempo de agregação de valor e de não agregação. Vamos tratá-los no detalhe nos próximos artigos. Forte abraço!
Meritocracia nas Empresas, Funciona?
“Os verdadeiros desafios da implantação desta cultura nas empresas” A meritocracia é uma cultura largamente discutida corporativamente. A definição do conceito é simples e objetiva: valorizar, bonificar e elevar os profissionais que alcançarem desempenhos destacados dentro da organização. Creio que nenhum gestor diria que não concorda com este raciocínio, afinal é óbvio que aquele que melhor desempenha suas atividades, que se esforça mais e verdadeiramente veste a camisa da empresa, seja o merecedor de uma possível promoção ou reconhecimento diferenciado. Porém o que vemos no dia a dia empresarial é uma sequência de tropeços na implantação desta cultura. Verdadeiramente integrar a meritocracia na cultura da empresa é um desafio muito mais complexo do que um simples comparativo de percentuais. Para começar, é muito corriqueiro que existam indicadores de desempenho falhos, baseados em métricas que não necessariamente estão atingindo os objetivos reais da empresa. Dentro deste raciocínio, um simples erro em alguns padrões poderia afetar comparativos de desempenho, acarretando em vantagens ou desvantagens injustas a algumas pessoas. Pronto, este pequeno erro trará falso senso de desempenho e uma inerente injustiça. Outro ponto fundamental a ser lembrado é que não pode haver exceções, uma empresa que opta por trabalhar sob a cultura da meritocracia não poderá em hipótese alguma burlar este conceito em nenhuma decisão, não existe meio termo, é tudo ou nada. Se uma empresa dita meritocrática promover um “amiguinho” em detrimento a outro profissional mais esforçado e preparado, será uma mensagem direta aos outros colaboradores de que não existem garantias de que seus esforços serão reconhecidos. Mais uma grande fonte de injustiças na aplicação falha da meritocracia é o nível de treinamento e preparo dado aos profissionais quando estes iniciam em uma posição na empresa. Muitas vezes a orientação dada ao funcionário dura menos de uma semana, em alguns casos é feita em um dia. O crescimento e desenvolvimento de um profissional em determinada posição, nestas fases iniciais, acaba dependendo enormemente da sua capacidade autodidata, ou da ajuda dos colegas de trabalho. Penso neste texto como um alerta principalmente aos empresários, suas decisões quanto a promoções e repasse de benefícios determinarão o interesse dos profissionais em dedicar suas vidas à empresa, investindo na construção de sua carreira nesta. Não é novidade que companhias de sucesso carregam consigo líderes que conseguem cultivar e manter uma equipe excelente, o que muitas vezes não se aplica é o reconhecimento visível desta excelência, e quando as razões do crescimento profissional em determinado local são obscuras, os talentos escoam pelos dedos. A meritocracia é cultura fundamental na empresa, por isso não desista de refinar as ferramentas e métricas de avaliação de desempenho. Inicialmente deve-se ter certeza de que as metas estão claras a todos, não poderá haver dúvidas do que é esperado do profissional. Todos os níveis de liderança devem constantemente comunicar à sua equipe o que é desejado, e quem são os indivíduos (e as equipes) que estão com desempenho positivamente destacado. Estes objetivos traduzidos em metas devem ser desdobrados de objetivos maiores, estratégicos à empresa. O atingimento das metas, sem esquecer-se da ética, será um grande passo para o reconhecimento do profissional, mas a pitada extra da equação será uma avaliação trezentos e sessenta graus desta pessoa. O que seus clientes, fornecedores e colegas pensam dele? Se a gestão sente falta de algo, é responsabilidade dele ou lhe foi negado algum recurso? Uma coisa é certa, sempre haverá os que não concordam com os critérios, nenhuma política será unânime, mas se esta atende sem conflitos o foco da empresa e se as métricas são constantemente refinadas para serem as mais fiéis possíveis, a receita será de sucesso.
Você sabe o que são KPI’s?
Os Key performance indicators, ou indicadores chave do processo, são índices de desempenho determinados como os mais fundamentais para um determinado setor ou atividade. Este termo é usado em muitos negócios diferentes além da indústria, aliás pode ser considerado um KPI um indicador financeiro, um indicador operacional, administrativo, de gestão de pessoas, de gestão comercial. Enfim, se é um indicador com metas estabelecidas e foi determinado como um indicador primordial do setor, é um KPI. Um gestor não poder ter mais do que três ou quatro KPIs para acompanhar. Se existem dezenas de indicadores cada um com sua meta, o tempo do gestor vai ser consumido por simplesmente saber como anda cada um, e não haverá tempo para raciocínio em como atuar ou na construção de planos de ação. Com poucos indicadores, e sendo estes gerais do setor, o gestor conseguirá saber exatamente onde atuar e se existe a necessidade de explodir um determinado KPI para identificar problemas. O mesmo vale para indicadores diretivos, usando o mesmo conceito de ver o que interessa com o nível de detalhe pertinente, existem os indicadores para o diretor que resumem a empresa (ou os departamentos sob o guarda-chuva do diretor) em poucos números, os de gerência, supervisão e liderança, e os da operação. Tudo bem amarrado e conversando entre si.