Algumas dicas de programação Industrial
Neste artigo, longe de querer trazer as monótonas dicas genéricas e simplistas para você, eu quero discorrer um pouco sobre o que efetivamente é necessário para ser fazer um bom planejamento de produção. Uma programação que efetivamente enxergue aquilo que será importante para a empresa. Vou dividir as informações em pequenos pontos objetivos, vamos a eles. Informação para trabalhar Para ter uma chance de fazer uma boa programação, você precisa saber os tempos de processo, as capacidades dos equipamentos e pessoas, as rotas de produção, as variáveis de setup e trocas ao longo do processo produtivo, e a carteira de pedidos. Sem tudo isso de forma clara, não dá nem para começar. Quando falo de tempo de processo e capacidades, não precisa necessariamente ter o detalhe por produto e por recurso, mas se você tem uma boa visão de capacidade em peças por hora, lotes por dia, ou qualquer outra unidade de medida naquele determinado processo, já ajuda bastante. Conhecer as rotas de produção também é fundamental. Muitas vezes, a produção precisa ser programada de forma diferente, com uma lógica específica para aquele “trecho” da produção. Por exemplo, uma programação de corte de peças de madeira de lotes diferentes, que precisam ser cortados em conjunto, mas serão usados em momentos diferentes nos processos seguintes. Sobre as variáveis de setup, em quase todos os processos que vi, dependendo da sequência de produção, o acerto da máquina poderia ser simples ou bem oneroso. Um bom PCP sabe a melhor sequência, a melhor forma de cadenciar a produção para se aproveitar de melhores trocas. Isso faz uma diferença violenta no resultado, no chão de fábrica. E por fim, a carteira. As quantidades de cada produto necessárias, a data que estas precisam estar prontas, para qual cliente é. Independentemente de você fabricar para estoque ou diretamente sobre um pedido, você tem que saber o que é necessário fabricar e para quando. Prioridade Este ponto é menos simples do que você imagina. O que sua empresa prioriza? Pedidos por ordem de chegada? Nível de serviço em reposição de estoque? Atendimento de clientes em diferentes categorias de importância? Sua empresa pode priorizar manter as máquinas com a maior carga possível, independente se você eventualmente passa pedidos menos prioritários na frente dos atrasados, porque desta forma você carrega melhor os recursos produtivos. Aqui não tem certo ou errado, o errado é não ter isso claro. Defina quais são as prioridades, se existe categorias diferentes de clientes (como aqueles mais estratégicos ou que cobrem multa por atraso), e se você abriria mão de uma produtividade melhor em troca de buscar respeitar o prazo de entrega combinado. Tudo isso deve estar claro para a equipe de PCP, para a fábrica e para os envolvidos. Defina bem os ciclos de programação. Você pode programar a fábrica todo dia, toda semana, ou em outro formato de ciclo. É necessário parametrizar bem a transição entre estes ciclos. Aquilo que não foi fabricado de acordo com a programação, como entrará na programação seguinte, se é que entrará? Como mesclamos as necessidades diretas de clientes com a fabricação para estoque? Estas são algumas de diversas considerações a serem feitas, que obviamente são muito particulares a cada indústria. Uma dica interessante neste tópico é a de não “esquecer” uma programação que não tenha sido atendida. Caso haja pendências e a nova programação estiver sendo divulgada, deixe claro nesta nova programação o que deveria ter ficado pronto antes. Outra opção é iniciar esta nova programação apenas após a conclusão da anterior, o que demonstrará o atraso da operação na transição tardia. Existem inúmeros outros pontos interessantes para falarmos quando o assunto é programação industrial, e que certamente serão abordados nos próximos materiais. Espero que estas dicas lhe ajudem em seu trabalho, e lhe tornem um profissional cada vez mais completo. E aí, pronto para levar sua gestão ao próximo nível? Adote essas ferramentas e veja a Codeva Cursos guiando você rumo à excelência na gestão fabril. Inscreva-se agora e transforme o seu planejamento.
3 Ferramentas de Gestão para Facilitar na Fábrica
Olá pessoal, quero passar rapidamente três dicas para a programação industrial, espero que gostem! 1 – Sequência de fabricação / programação Parece meio óbvio, mas perdi a conta de quantas empresas visitei e o gestor da fábrica não tinha a sequência de produção em mãos. Uma série de entregas para fazer, produtos para colocar no estoque, clientes esperando, e uma sensação de que qualquer coisa que ficar pronta já está bom. Tenha o carga-máquina de cada recurso crítico, e se possível a carteira de pedidos embaixo do braço, para que o esforço de produção seja sempre em cima do que realmente é necessário. 2 – Rotina de Gestão – Título no vídeo O tempo de um gestor é dividido em Supervisão ativa (desenvolvendo novas soluções, resolvendo problemas, auditando o processo, cobrando resultados), Supervisão de rotina (participando de reuniões, atendendo representantes, de braços cruzados observando o processo, etc), atividades burocráticas, treinamento e atividades físicas, a famosa mão na massa. Tenha uma rotina ideal desenhada, com a sequência de todas as atividades a se fazer e com o tempo previsto para cada uma, e tente deixar mais tempo em supervisão ativa. Não se esqueça de sempre prever alguma coisa de treinamento na sua rotina! 3 – Reunião de Revisão / Reunião de bom dia – Título no vídeo Uma ferramenta muito poderosa no dia a dia da empresa, seja ela fábrica ou não. A reunião de revisão, ou reunião de bom dia, é um bate papo de 10 a 15 minutos com os gestores de áreas de operação e planejamento, para repassar as atividades do dia, as preocupações, urgências e resultados do(s) dia(s) anterior(es). Se houverem relatórios de desempenho e indicadores nesta reunião, melhor ainda. Ah, e não se esqueça de preencher uma ata. Ter os assuntos registrados para resgatar temas importantes é muito importante. E aí, pronto para levar sua gestão ao próximo nível? Adote essas ferramentas e veja a Codeva Cursos guiando você rumo à excelência na gestão fabril. Inscreva-se agora e transforme o seu planejamento.
Você sabe o que é OEE?
Acho que este deve ser um dos assuntos mais abordados aqui do nosso canal, até porque é O indicador mais importante de uma operação. Difícil pensar em um processo onde o OEE não deveria ser o indicador chave no processo, e muito pouca gente sabe exatamente como calcular isso. Antes de começarmos, não se esqueça de deixar o like no vídeo e se inscrever no nosso canal! Vamos lá. OEE são as siglas de Overall Equipment Effectiveness, ou eficácia global dos equipamentos. Pode ser usado também para medir desempenho de pessoas, sem problema nenhum. Eu chamo este indicador de produtividade. O OEE é o resultado da multiplicação de três indicadores, a Utilização (ou Availability / Disponibilidade), a Eficiência (ou Efficiency) e a qualidade. A utilização é o tempo total trabalhado do recurso em comparação ao tempo disponível deste recurso. Ou seja, se em um dia eu tenho uma jornada de trabalho de 9 horas e eu tive 1 hora de ajuste de máquina e 1h de problema mecânico, eu trabalhei 7 horas de 9 disponíveis. Temos 77,7% de Utilização. A eficiência é a comparação do tempo que eu levei para fabricar os itens no período, em comparação com o tempo ideal de se fabricar estes itens. Então se eu fiz 50 peças que deveriam levar 6 minutos cada, eu deveria ter levado 5 horas (300 minutos). Se eu trabalhei 7 horas, a eficiência é 5 horas produtivas de 7 trabalhadas. Temos 71,4% de eficiência. Já a qualidade é a comparação entre as peças boas que fiz em relação ao total da produção. Então se de 50 peças eu tive de refugar 2, minha taxa de qualidade foi de 48 peças de 50. Temos 96% de qualidade. Bom, então qual o OEE deste nosso exemplo? Basta multiplicarmos estes indicadores. Temos 77,7% de Utilização * 71,4% de Eficiência e 96% de Qualidade, isso dá 53,2% de produtividade. Pronto, temos o nosso OEE. Amigos, este vídeo é uma explicação rápida, mas se você quiser se aprofundar mais no assunto, deixei em um comentário fixado neste vídeo algumas outras aulas completas sobre o tema, e se quiser realmente implementar isso na empresa onde trabalha, temos um curso completo com as ferramentas, fichas de apontamento, e tudo que você precisa para obter este número. É isso pessoal, obrigado por chegar até aqui, um forte abraço! Se você desejar se aprofundar nos estudos, temos um curso completo de indicadores industriais, vou deixar o link aqui. Este curso inclusive possui algumas aulas gratuitas. Um forte abraço!
Você sabe calcular Estoque de Segurança?
Olá gestor, você sabe como calcular seu estoque de segurança? Aliás, você sabe o que é um estoque de segurança? Neste material, vou lhe ensinar sobre esta ferramenta importantíssima na logística, dar alguns exemplos de como calcular (são inúmeras metodologias), e vou lhe ensinar a calcular a eficácia destas e de outras estratégias, então fique comigo até o final. Para entendermos o que é um estoque de segurança, vamos observar o gráfico abaixo. Na vertical, temos a quantidade de material em estoque, na horizontal temos a linha do tempo. Pode ser matéria-prima para fabricação do seu produto, pode ser produto pronto e disponível para venda, não importa. A linha que representa a quantidade deste item em estoque vai baixando ao longo do tempo, e isso ocorre baseado em uma média de consumo por dia. Supondo que estamos analisando uma matéria-prima, precisaremos fazer um novo pedido para o fornecedor na hora certa, para que imediatamente antes de acabar a gente receba o que precisa. A isso damos o nome de ponto de pedido. Não vamos pedir nada exagerado porque isto significa imobilizar muito dinheiro da empresa de forma desnecessária, e às vezes podemos ter problemas de validade por exemplo. A isso damos o nome de lote econômico de compra. Bom, no tempo médio de entrega, ou lead time de entrega, receberemos a mercadoria e manteremos a fábrica abastecida para trabalhar. Tudo simples e fácil, não é mesmo? Mas o mundo não é perfeito e a aleatoriedade pode te atingir em cheio se não estiver preparado. E seu preparo nesta situação será o estoque de segurança, cujo tamanho deverá ser correspondente às intempéries da sua realidade. Imagine que o volume médio de consumo da matéria-prima mude, e você teve de pedir correndo e o estoque que normalmente dura até a entrega acabou antes. Teremos uma ruptura de estoque! Imagine que o fornecedor, naquela entrega, atrasou e você teve de ficar mais alguns dias sem o pedido. Ruptura de estoque! Imagina que seu sistema mostrou um saldo que você não tinha, ruptura de estoque! Bom, já percebemos a importância de ter um estoque de segurança. Mas agora, como calcular? O método mais simples e comum, e que em muitos casos atende bem, é a média simples de consumo multiplicada por um período de segurança que você escolha. Por exemplo, você consome em média 30 kg de fermento em sua panificação diariamente. Se você quer ter 5 dias de segurança, você precisará de 150kg de fermento sempre estocados. Este saldo não é para ser usado normalmente, lembre-se de que ele está lá para ser usado em caso de problemas inesperados. Você vai ter de colocar mais material no estoque para seu uso diário, calcular a hora de pedir mais, etc. Outro método interessante e mais eficaz é a média ponderada de consumo multiplicada pelo tempo de se deseja de segurança. Ou seja, damos mais peso para os meses mais recentes de forma a trazer a variação de demanda para a conta, seja ela crescente ou decrescente. Mais um método simples, mas que requere dados de pelo menos dois anos, é entender sazonalidade. Ou seja, se você trabalha com um produto sazonal (por exemplo, sorvetes ao longo do ano), você precisa de diferentes níveis de estoque de segurança para cada estação do ano. Neste caso, entenda qual a média de venda ou consumo do item por mês, estabeleça um percentual de segurança para adicionar no estoque, e insira estas quantidades no seu planejamento de compras ou fabricação. Agora, para entender qual método é mais eficaz para sua empresa, você pode fazer um estudo com o histórico dos meses anteriores. Para isso, gere uma lista do consumo real de cada mês e o consumo previsto. Calcule a diferença entre cada um dos meses e depois tire a média desta variação. Quanto menor a média da variação, melhor é o método para sua empresa. Pessoal, esta foi uma explicação simples e objetiva para sanar dúvidas sobre estoque de segurança. Se você desejar se aprofundar nos estudos, temos um curso completo de gestor de PCP que possui um módulo todo sobre gestão de materiais e previsão de demanda, vou deixar o link aqui. Este curso inclusive possui algumas aulas gratuitas. Um forte abraço!
Você sabe o que é JIDOKA?
Você sabe o que é Jidoka Olá amigos, neste material nós vamos abordar um dos pilares do sistema de produção Toyota. O Jidoka é uma forma de fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar problemas no meio do processo e interromper o trabalho de imediato. Essa frase resume a essência deste importante pilar. Esse conceito jidoka surgiu na fábrica de teares de Sakichi Toyoda, o fundador da Toyota. Ele criou um dispositivo em seus teares de parada automática em caso do rompimento do fio. Antes dessa tecnologia, os teares produziam tecido defeituoso enquanto o operador não percebesse que o fio havia sido rompido, o que acarretava em desperdício de material e na inerente necessidade de haver um operador por máquina, o que encarecia todo o processo. A partir do momento em que o tear parava imediatamente assim que o fio se rompesse, a produção de tecido defeituoso caiu drasticamente, e passou a ser possível que um operador rodasse diversas máquinas, gerando um ganho expressivo de produtividade. Outro nome para o Jidoka é Autonomação, que significa automação com inteligência humana. Quando se conseguem estabelecer formas do equipamento identificar anomalias durante o trabalho automaticamente, retirando a necessidade da atenção humana para isso, reduz-se enormemente a quantidade de tempo que este equipamento demanda do operador. Isso gera um efeito enorme na produtividade e no custo da operação, porque mão de obra é um ingrediente normalmente caro no processo. O Jidoka tem a grande vantagem de chamar a atenção das pessoas para as causas dos problemas, porque se alguma anomalia ocorre e começa a gerar constantes paradas, todas as atenções serão voltadas a isso, e a causa será mais facilmente identificada. Ou seja, é uma ferramenta poderosa para a evolução da qualidade. Neste diagrama, observamos a evolução de um processo rumo ao Jidoka, indo de uma operação alimentada manualmente e com atenção total do operador. No segundo caso, com alimentação automática, mas sem análise de anomalias. No último caso, uma alimentação automática e um sistema de análise também automático, com uma sinalização luminosa em caso de detecção de problemas. Este recurso é chamado de Andon. (Fonte: Lean Institute Brasil) Quer nossa ajuda neste processo? Temos cursos e consultoria, para lhe ajudar a obter produtividade Conte conosco!
O guia rápido do S&OP
Olá queridos amigos, neste artigo vamos explicar de uma forma resumida, porém o mais completa possível, sobre o que é S&OP e como implementar na empresa em que você trabalha. Acrônimo para Sales and Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operação, trata-se de uma ferramenta para construção de um plano mestre de produção de forma multidisciplinar. Ou seja, trazendo pessoas chave com diferentes olhares sobre como serão as vendas nos próximos meses e anos. Através de uma sequência de etapas, os setores comercial, marketing, PCP, logística e financeiro, interagem para formar um planejamento futuro de produção (ou importação), e que deve ser exposto e aprovado pela diretoria, e a partir deste momento passará a nortear os esforços da empresa para os próximos meses ou até anos, dependendo da maturidade desta ferramenta na empresa, e o quão estável é o seu mercado. Nenhuma forma de aplicar o S&OP em uma empresa pode ser considerada a única correta ou possível, pois cada uma desenvolve e evolui sua forma de planejar, suas rotinas, os responsáveis de cada etapa, a forma de lidar com a estatística ou as expectativas comerciais. Nesse artigo, nós vamos apresentar uma maneira padrão que pode ser encontrada em fontes de referência como Gartner ou a Apics. Mas antes de entrarmos no passo a passo para se aplicar o S&OP, vamos falar sobre as principais vantagens dessa ferramenta. São elas: – Aumento do faturamento e fluxo de caixa: A essência do S&OP é ter em estoque aquilo que o cliente deseja comprar, quando ele pedir. Um cliente atendido com rapidez, ganha dinheiro em cima da sua venda mais rapidamente, e pede de novo mais rapidamente também. Perde-se muito faturamento quando não se tem o que o cliente quer, na hora que ele quer. Os indicadores que permeiam esta análise são a OTIF (on time in full) e o nível de serviço com o cliente. – Melhora no Marketshare: Quem atende mais rápido passa a ser referência, e ganha mercado. – Melhora na percepção do cliente: Por motivos óbvios. – Apoio à vendas e marketing: A visão comercial e de marketing é protagonista no S&OP. De forma sistêmica, estas visões são integradas no planejamento da empresa. – Agilidade em tempos de crise: Um bom planejamento conta com boas margens de segurança. Quem aplica o S&OP, independentemente do nível de maturidade no uso dessa ferramenta, já está na frente. Quando você prevê o que vai fabricar a médio e longo prazos, pode programar suas compras com os fornecedores, antever problemas logísticos ou financeiros no decorrer dos meses (tal como capacidades de armazenagem, movimentação, ou capital de giro). Pode entender sua capacidade fabril e se será necessário repensar seu maquinário, jornadas de trabalho ou equipe. Mas em quais empresas é possível estabelecer um planejamento de médio e longo prazo com o S&OP? Se a sua empresa trabalha no sistema MTS (Make to stock, ou fabricação para estoque), você fabrica baseado no que acha que vai vender, e coloca no estoque. Neste caso o S&OP é perfeito para ajudar nessa programação. Se você fabrica apenas mediante pedido, pode ser que o S&OP também seja para você, principalmente se você precisa planejar seus suprimentos com certa antecipação. Existem inúmeras empresas que fabricam mediante pedido, mas possuem sempre as mesmas matérias-primas e, com compras planejadas e programadas, garantem melhores preços e previnem o desabastecimento. Tendo colocado estes pontos importantes sobre o S&OP, vamos agora para as etapas de implantação. 1 – Coleta de Dados A coleta de dados é uma etapa considerada por muitos como sendo anterior ao S&OP. Nesta fase, é levantado o histórico de vendas por produto de um período que permita entender sazonalidade, ciclos de venda e média de um modo geral. Recomendo, se possível, 2 anos. Deve-se organizar estes dados em famílias de produtos, grupos ou outras classificações que sejam pertinentes. Cuidado para não gerar uma análise com um nível de detalhes que só vai te atrapalhar. Um exemplo é entender as vendas de uma camiseta de certo modelo por cor, sendo que a cor tem uma média bastante estável e independente. Ou que a questão de cores varie conforme outras tendências, a ser analisada separadamente. A fonte de dados é o setor comercial. Nesta fase, normalmente o responsável é o gestor do S&OP. Dependendo do tamanho da empresa, esta pessoa pode ter esta função de forma integral ou a acumular com outras funções. Se for uma função acumulada, esta pessoa pode ser de qualquer setor. Em minhas experiências, sempre vejo pessoas de supply chain ou do setor comercial nesta função. Os dados agrupados deverão ajudar a construir nosso forecast. 2 – Planejamento de Demanda Por favor, não confunda Planejamento de demanda com Previsão de demanda. Esta diferenciação é fundamental para o S&OP. A previsão de demandas, ou forecast de vendas, é o primeiro passo dentro do planejamento, feito com os dados levantados na primeira etapa. Alguns autores diferenciam esta fase em duas partes, Estatística e Colaboração, ou planejamento quantitativo e qualitativo. Essencialmente é uma visão para trás para montar a estatística, e posteriormente uma visão para frente, para entender estratégia da empresa e suas expectativas de mercado. Nesta fase deve-se usar ferramentas e algoritmos de análise como, por exemplo, suavização exponencial, regressão linear, análise de tendência, decomposição sazonal, e diferentes formas de calcular média. Se eu dificultei muito para você agora, comece com médias simples e ponderadas, e análise de ciclos e tendências. O resto você estuda depois se achar necessário. Uma dica aqui, sempre analise a acuracidade da sua estratégia de forecast, do seu algoritmo. Sempre veja qual técnica, ao longo dos meses, fica mais próxima da realidade. Com esta previsão de vendas montada, nós temos uma base. A partir daí, vamos trazer a visão comercial e estratégica para a mesa. Promoções, tendências, ações de marketing, expectativas criadas por mudanças de mercado e redirecionamentos estratégicos da empresa precisam entrar neste momento. A ideia de planejar a demanda significa aliar aquilo que a empresa entende por ser lucrativo, por
Um resumo sobre o Plano Mestre de Produção (PMP)
Se você está envolvido na indústria de manufatura, provavelmente já ouviu falar do Plano Mestre de Produção, ou PMP. Este documento desempenha função vital na gestão eficaz da produção. Neste artigo, exploraremos o que é o PMP, por que é crucial e como criar um PMP eficaz para otimizar seus processos de produção. Vamos lá! O que é o Plano Mestre de Produção (PMP)? O PMP é um documento fundamental na programação industrial para quem trabalha no regime MTS (make to stock, ou fabricação para estoque), e também é conhecido como Master Production Schedule (MPS) em inglês. É essencialmente um plano de produção de curto a médio prazo que detalha quando, quanto e o que será produzido. O PMP é uma ferramenta na gestão de operações, pois ajuda a equilibrar a demanda do mercado com a capacidade de produção da empresa, baseado em uma expectativa de vendas.Por que o PMP é Crucial? Aqui estão algumas razões pelas quais o PMP é vital na engenharia de produção: 1. Gestão da Demanda: O PMP ajuda a alinhar a produção com as expectativas do mercado, garantindo que você esteja fabricando na quantidade certa, no momento certo. O principal vilão é a ruptura de estoque (ou falta), e a produção na correria, pois gera custos adicionais pesados e eventuais problemas de qualidade. 2. Otimização dos Recursos: Permite a alocação eficaz de recursos, como mão de obra e máquinas, evitando subutilização ou superutilização. Entenda-se, lotes mais bem planejados. 3. Redução de Custos: Um PMP bem elaborado ajuda a minimizar o estoque em excesso, economizando dinheiro em armazenamento e custos associados. Compra de matéria-prima, com um planejamento mais estável, também pode ser mais negociada e gera potencial de economia. 4. Fornecimento de Materiais Cadenciado: Com um planejamento de produção, consequentemente é possível criar um planejamento de abastecimento de matéria-prima, o que facilita as compras junto aos fornecedores. Como Criar um PMP Eficiente Agora que entendemos a importância do PMP, aqui estão algumas etapas para criar um PMP eficaz: 1. Coleta de Dados: Reúna informações sobre a demanda do mercado, histórico de vendas e capacidade de produção atual. 2. Previsão de Demanda: Use métodos estatísticos para prever a demanda futura. Isso pode incluir análises de tendências, sazonalidade e comportamento do mercado. Nossa aula gratuita de S&OP pode lhe ajudar. 3. Defina Objetivos: Estabeleça metas claras para o PMP, como níveis de estoque desejados, tempo de resposta ao cliente e eficiência de produção.4. Crie um Plano de Produção: Com base nas previsões de demanda e objetivos definidos, crie um plano de produção detalhado que especifique quantidades, datas de produção e recursos necessários.Em suma, quanto mais estável é a sua demanda, mais longo pode ser o prazo no PMP. 5. Revisão Contínua: O PMP não é estático; ele deve ser revisado e ajustado regularmente para refletir as mudanças nas condições de mercado e na capacidade de produção. Conclusão O Plano Mestre de Produção é uma ferramenta indispensável na engenharia de produção, permitindo que as empresas gerenciem eficazmente a produção, atendam à demanda do mercado e otimizem os recursos. Ao seguir as etapas mencionadas e manter uma abordagem proativa na criação e revisão do PMP, sua empresa estará no caminho certo para o sucesso na produção. Lembre-se de que a engenharia de produção é uma disciplina em constante evolução, e a eficácia do PMP desempenha um papel crucial na adaptação às mudanças do mercado. Portanto, invista tempo e recursos na criação de um PMP sólido e mantenha-se flexível para ajustá-lo conforme necessário. Sucesso na gestão de produção é uma combinação de planejamento inteligente e adaptação ágil. Quer nossa ajuda neste processo? Temos cursos e consultoria, para lhe ajudar nesta rica missão de planejamento industrial. Conte conosco!
5 Coisas que você NÃO PODE DIZER a um cliente
Existem inúmeras coisas que temos que nos preparar antes de falar com um possível cliente, a primeira impressão é fundamental nestas horas, e hoje eu quero trazer a vocês cinco sacadas interessantes que foram organizadas pelo Michael Mikalowitz, publicadas no blog da organização Open Forum para empreendedores. Você consultor ou vendedor de serviços de um modo geral pode elevar e muito a qualidade de seu diálogo de venda com estas dicas. Vamos lá. 1 – Cuidado com o nome do cliente Não escreva ou diga o nome de seu cliente errado! Se trata-se de um nome estrangeiro, verifique na internet como se pronuncia corretamente, pelo menos o jeito comum (e correto) de se falar no Brasil. Mandar um “Injetec” no lugar de um “Injetronic” pode demonstrar despreparo e despertar a antipatia de seu interlocutor. 2 – Cuidado ao dar um “range” de valores Quando você dá uma estimativa ao seu cliente que seu serviço custa de R$100 a R$120 a hora, ele ouvirá R$100 e você planejará ganhar R$120. Uma possível confusão futura na hora de formalizar o orçamento pode decepcionar ou assustar o cliente, e lhe desgastar na hora da negociação. Então ou dê um valor fechado (que seja por hora), ou delicadamente deixe para falar no final. 3 – Desculpe, mas… O “mas” na hora de dizer que não vai fazer algo, ou que algo não deu certo, dá uma conotação que até poderia ter sido feito, porém houve uma falha ou falta de dedicação sua como consultor e não deu. Tire o mas e dê a má notícia de maneira definitiva, de uma maneira delicada obviamente. Explique o porquê da má notícia e se houver alternativa, ofereça ao final. 4 – O que o cliente faz? Não dê a entender que não sabe o ramo de seu possível cliente ao visitá-lo. Prepare-se pesquisando a respeito dele quando possível. Em caso da falta de preparo prévio devido a algum problema, não tente ficar procurando saber coisas básicas sobre ele na hora, tente desviar dos temas que denunciem que você não se preparou. Uma pessoa que se prepara pesquisando o cliente antes da visita demonstra interesse e isto desperta reciprocidade. 5 – Vamos colocar nossos melhores nesta tarefa Ah, então você também tem os médios trabalhando para você? Falar isso dá uma falsa sensação de afago ao cliente, mas indiretamente passa o recado de que se você não entrar na organização de seu time para atender este cliente, vai sair coisa mal feita com certeza. Entenda que todos que trabalham para você são os melhores, qualquer um dará conta do recado, senão não estaria contigo. É isso pessoal, espero que este conteúdo lhes ajude no dia a dia. Um forte abraço e nos vemos por aqui.
Tipos de Célula de Manufatura – Lean Manufacturing
Em um post recente, tratamos do arranjo de Célula de Manufatura mais comum, o mesmo usado no Sistema Toyota de Produção. A este modelo damos o nome de Célula de Manufatura por Produto com Predominância de Máquina. Ou seja, cada etapa dentro da célula é um equipamento que está à disposição do funcionário, que se locomove entre etapas. Porém existem outros arranjos também muito bons e bastante utilizados no Lean Manufacturing. Outro modelo também muito comum é a Célula de Manufatura por Produto com Predominância de Homem. Nesta configuração o trabalho não é em uma máquina, mas é mais voltado a trabalhos manuais, como processos de lixa, montagens, testes, entre outros. Este modelo pode contar com diversos funcionários dentro da mesma célula, e se avaliarmos a taxa de utilização média da mão-de-obra, a tendência é que tenhamos uma ociosidade maior a cada pessoa adicional na célula, porque é muito difício conseguirmos balancear perfeitamente as atividades de cada um, sempre haverá um processo que é um pouco mais rápido que outro. Outro modelo bastante comum é a Célula de Manufatura por Processo. Neste o conceito da célula de manufatura é entendido de uma maneira bem diferente. O foco neste modelo é utilizar mais do tempo da mão-de-obra na operação de equipamentos. Este modelo possui como grande vantagem a facilidade na implantação pelo fato de não necessitar de mão-de-obra flexível, que opere com diferentes equipamentos, e aumenta muito a utilização de maquinário e mão-de-obra. Vamos supor que temos um setor produtivo com centros de usinagem que realizam automaticamente o trabalho uma vez programados. Em alguns momentos o operador precisa estar atuando em conjunto com a máquina para editar e ativar o programa de usinagem, abastecer ou desabastecer o equipamento ou executar limpezas, mas em uma boa fatia do tempo produtivo a máquina está operando sozinha. Com o objetivo de se aproveitar melhor do tempo do operador, este passa a também operar outro centro de usinagem. Aqui as peças sendo fabricadas podem ser muito diferentes, o importante é que seu processo produtivo exija uma quantidade de tempo do operador que permita a ele dar assistência às duas máquinas. Para que esta configuração de trabalho traga resultados, é necessário que os produtos que estão sendo processados ao mesmo tempo não tenham grandes variações de ciclo entre si, pois o operador terá de atuar em duas máquinas concomitantemente e a quantidade de atenção necessária demandada do operador não pode superar seu tempo disponível. Ou seja, se ambos os produtos possuem ciclos rápidos e o operador tenha de interagir entre espaços pequenos de tempo, a tendência é que tenhamos paradas de máquina aguardando esta pessoa. Pode ser interessante neste caso criar grupos de produtos que possam ser processados ao mesmo tempo nas células de maneira que o trabalho do operador fique mais balanceado. De maneira geral o objetivo é que trabalhemos para conquistar o mínimo de paradas tanto de máquina quanto de mão-de-obra, o que inevitavelmente acaba acontecendo nesta configuração. Mas mesmo assim, se compararmos com a Célula por Produto com predominância de máquina, teremos muito menos tempo parado de máquina de qualquer maneira. Esta configuração de trabalho não é utilizada no Sistema Toyota de Produção, pois entendem que este modelo aumenta os estoques intermediários e dificulta o balanceamento das diferentes etapas produtivas. Existem também células de manufatura que mesclam os arranjos por processo e por produto. São usadas nas situações em que temos equipamentos automáticos que exigem a atenção do operador eventualmente, e outros processos manuais antes e depois deste. Um bom exemplo é uma injetora que libera peças plásticas por ciclo, e entre os intervalos de ciclo o operador rebarba as peças, inspeciona e embala. Bom pessoal, espero ter contribuído com vosso entendimento sobre este tema, e se vocês gostaram deste vídeo curtam aí embaixo e se inscrevam no nosso canal! [/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]
Não é o Momento de Contratamos uma Consultoria?
Fiz este artigo para você que é empresário ou consultor de empresas, creio que esta visão deve ser compartilhada com ambos profissionais. Eu não gosto de citar muitas notícias em meus materiais como mencionar esta ou aquela crise, porque tenho medo de datar o artigo. Tenho receio de que, daqui a alguns anos, as pessoas podem achar que se trata de algo já obsoleto. Mas garanto a vocês que estão me acompanhando, tudo que trataremos aqui sempre acontece, independente do país estar em um momento delicado ou não. Sempre existe, em qualquer cenário político-econômico, empresas navegando “de vento em popa” e outras com a corda no pescoço. Porém é inegável que estamos hoje vivendo um momento delicado onde muitos estão passando por dificuldades de vendas, e nossa equipe comercial tem escutado de maneira recorde o termo “não é o momento” quando oferece os serviços da consultoria. E sobre isso eu queria tratar hoje. Uma das primeiras atitudes do empresariado ao adentrar em tempos difíceis é fechar as torneiras e pausar os investimentos, e creio que todos nós faríamos o mesmo no lugar deles. Porém “fechar as torneiras” de uma empresa pode ser um negócio muito mais difícil do que parece. Fazer isso implica que já sabíamos onde estão todas elas, implica em ter o conhecimento de quanto pode ser fechado e quanto deve ser mantido. Pode-se incumbir aos gerentes buscar estas torneiras e pensar em alternativas, mas até onde eles se aprofundarão no detalhe das contas e como enxergarão dentro de seus setores os possíveis cortes a fazer, se estes tangenciarem seu conforto, seus estimados subordinados, ou seu julgamento de quão relevantes tais gastos são no contexto? Em todas as empresas por onde passamos, independente da área em que atuávamos, encontramos muitos gastos (ou perdas) que ou não eram conhecidos pelos empresários (e pelos gestores das contas), ou tinha-se a falsa impressão de que eram inevitáveis, ou irrelevantes. E tirando a lupa dos gastos para entrar no assunto de processos, uma imensa fonte de renovação e construção de sustentabilidade de uma empresa é rever como as atividades são executadas e parar de “perder tempo” com aquilo que não agrega valor, aquilo que é desnecessário no contexto de colocar um produto ou serviço de qualidade nas mãos do cliente. Ter uma visão refrescada e imparcial para identificar estas perdas em processos requer que estejamos “fora” do processo em si, pois é muito difícil fazer a mesma coisa a anos e depois sentar com uma prancheta e identificar tudo que pode ser melhorado, sem possuir a experiência de quem já viu uma série de implantações e cases de sucesso relacionados ao problema estudado. A consultoria empresarial, além de possuir inúmeros cases de sucesso e muito know-how de execução, tem acima de tudo um foco determinado e um compromisso firmado com um cronograma, e este é o de entregar resultado. A diferença de uma equipe de consultores dentro de uma empresa é principalmente a velocidade em que as coisas ocorrerão e a precisão do plano de ação e da estratégia. Em um ambiente difícil como no de uma crise, não temos espaço para decisões erradas e lentidão na mudança. O custo de um consultor é geralmente maior do que o de um gerente com carteira assinada, porém o primeiro não tem de realizar as tarefas do dia a dia, e está na empresa com um objetivo bem definido, e dedicará 100% de seu tempo neste objetivo. E é exatamente por isso que, ao compararmos custo e jogarmos nesta equação o resultado entregue em forma de dinheiro na conta da empresa, o consultor passará a ser infinitamente mais barato. E se ainda resta alguma dúvida quanto a isso, basta lembrarmos que se por um momento o empresário sentir que o resultado não aparecerá, o contrato é facilmente rescindido. Se olharmos para o passado e analisarmos outras crises, percebemos que as empresas que ficaram de pé ou já estavam bem preparadas e isso as salvou, ou conseguiram em tempo hábil manobrar estrategicamente seus recursos e achar soluções diferenciadas para conseguir sair do outro lado do túnel. O que as diferencia das que sucumbiram? Se me permitem uma opinião de quem já viu de tudo em muitos anos de estrada na consultoria, creio que todas estas empresas possuem em comum a decisão de ter agido rápido antes de realmente se verem em situação crítica. Já fomos chamados por empresários que julgaram ter chego o momento de chamar um consultor, e em poucos dias na empresa enxergamos um parque extremamente obsoleto, uma equipe despreparada e já sem alguns profissionais que conseguiram encontrar outro emprego mais promissor, e um caixa mais negativo do que a temperatura de um iceberg. Em alguns casos até havia um espaço de manobra, um caminho árduo e complicado rumo à retomada da lucratividade, e infelizmente em outros casos tivemos de nos unir ao empresário e engrossar o coro dos que não sabiam o que fazer. E porque eles deixaram o navio afundar até a metade para buscar ajuda externa? Porque ligar para um consultor está tão no final da lista de alternativas às dificuldades da crise, ou de se gerir uma empresa de modo geral? Seria o ego de alguns empresários? Seria a descrença neste tipo de profissional? Quanto à segunda hipótese, temos referências, cases, vídeos e materiais para provar nossa expertise e seriedade, e tenho certeza de que meus concorrentes também têm. Agora quanto à primeira hipótese, só nos resta continuar nos apresentando como uma entidade colaborativa e que vem para ajudar e trazer muito mais retorno financeiro do que o investimento demandado, e esperar que cada vez mais empresários enxerguem isso. [/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]