A Gestão de Pessoas x Hawthorne

“Como podemos gerar produtividade e motivação em ambientes  monótonos

Por Renato Moura

A expectativa de revolução nas indústrias brasileiras gerada pela sua automação  já está a muito tempo plantada na mente dos empresários. A busca por grandes aumentos de produtividade e competitividade, através de uma maior mecanização do parque fabril, tem sido fonte de massivos investimentos. E não é para menos, a redução da interferência humana na fabricação, que possui limitadíssima capacidade produtiva, e a eliminação de toda a dificuldade de gerir pessoas, são mais do que bons motivos para pensarmos sempre em deixar a fábrica mais enxuta.

Porém, mesmo com esta consciência, na média temos uma automação ainda muito tímida no Brasil, e uma capacidade produtiva extremamente dependente das mãos dos funcionários. Mas vamos esquecer as dificuldades externas enfrentadas pelos nossos empresários que nos impuseram essa realidade por um momento, e analisemos uma verdade amarga. Dependemos muito de pessoas, mas estamos preparados para gerí-las bem?

Em 1927, iniciaram-se alguns estudos na empresa Western Electric no bairro de Hawthorne, em Chicago, liderado por Elton Mayo e sua equipe de Harvard. Estes estudos tinham como objetivo parametrizar os fatores determinantes da produtividade das funcionárias, analisando as condições ergonômicas de trabalho, em um grupo escolhido. Primeiramente a iluminação do posto de trabalho foi aumentada, isto trouxe grande aumento de produtividade do grupo em comparação ao grupo de controle. Porém o que foi notado é que todas as outras alterações realizadas, incluindo alteração de jornada, descansos e até mesmo a redução da iluminação para os padrões iniciais, também trouxeram aumento de produtividade. Os pesquisadores notaram que mais do que condições de trabalho, a sinergia que aquele determinado grupo de trabalhadores havia criado em busca do aumento de produção, deixou-os muito mais produtivos do que os grupos de controle, mesmo quando suas condições foram todas retornadas ao estado original.

A conclusão nestes estudos foi muito mais subjetiva e complexa do que inicialmente se imaginava. O acompanhamento participativo e o espírito de superar metas que contagiou esta equipe de trabalho foi muito mais determinante do que fatores ambientais. As pessoas passaram a ser entendidas como integrantes de uma equipe, e trabalhavam para se manter dentro da média daquela equipe, e não tão baseadas em seus anseios pessoais. A essência é se manter na direção que os outros participantes da equipe escolheram, para não ficar em evidência. Esta equipe chegou a um patamar produtivo elevado, se um novo integrante adentrasse, logo teria o mesmo desempenho. Da mesma maneira, se um destes funcionários fosse introduzido a uma equipe de baixo desempenho, logo se ajustaria a eles.

Estes experimentos ocorreram a mais de 80 anos, e só existe uma razão para eu citá-los. A natureza humana não muda.

Em muitas observações que fiz em empresas por onde passei, notei que os gestores estão sempre olhando para as dificuldades dessa ou daquela pessoa (isso quando se preocupam), porém dificilmente presenciei a gestão de determinada equipe de trabalho. Não me refiro à equipe “empresa tal”, me refiro àquelas poucas pessoas que trabalham todo dia juntas, que às vezes até se encontram depois do trabalho para bater papo. É o espírito que esta equipe possui que vai determinar sua capacidade produtiva. Se alguém novo entrar e demonstrar mais desempenho, as chances desta pessoa ser punida simbolicamente pela equipe ou levar uma bronca dos parceiros é grande. Isso quando o próprio líder não o pune, colocando-o em um posto mais difícil e trabalhoso para balancear sua capacidade à dos demais.

Não tenho dúvidas de que a liderança deve sempre olhar para as dificuldades e particularidades de cada um, porém antes de mais nada devemos cuidar da equipe. Temos que nos preocupar em suprir as necessidades daquele determinado time. Note que não falei desejos! O gestor deve identificar quaisquer problemas que prejudiquem o grupo, eliminá-los ou minimizá-los, e começar a construir um anseio de volume e qualidade.

O que proponho aqui é uma visão mais participativa por parte da liderança, e o adjetivo que vêm à mente é o respeito. O gestor deve exibir os objetivos e aonde a equipe se encontra perante eles. Deve dialogar francamente e levar em consideração todas as opiniões e comentários. Deve pedir a ajuda à gerência e à diretoria para “misturar” os andares do organograma em uma reunião, fazer com que todos saibam que são importantes por terem o diretor como ouvinte de idéias. Fazer todos saberem que são importantes! Pense nisso.

Biblio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne

http://www.learnmanagement2.com/eltonmayo.htm

http://www.economist.com/node/12510632

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Gov-Inc/Hawthorne-Experiments.html